در این مطلب سعی بر آن است که چالشهای کلی پیادهسازی مدیریت فرایندهای کسب و کار به اجمال بررسی گردد.
۱– حمایت
بدست آوردن حمایت مدیران ارشد و ذینفعان یکی از مهمترین چالشهاست، به طوری که میتوان گفت بدون این حمایت نمیتوان سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPMS) را در حوزه وسیع پیادهسازی نمود. اما سوال اصلی این است که برای بدست آوردن این حمایت چه باید کرد؟
بدون در نظر گرفتن مسائلی همچون تکنولوژی و اشخاص، برای این کار کافی است دو جمله زیر را هنگام مذاکره با مدیران ارشد مطرح کنید:
1.مقدار درآمدی که برای شرکت بوجود خواهد آمد. (برای نمونه فروش شرکت)
2.میزان منافعی که به وضعیت فعلی شرکت افزوده میشود. (برای نمونه کم کردن هزینهها)
بدون ادراک این دو موضوع بدست آوردن حمایت مدیران غیر ممکن است.
۲- غلبه بر طرز فکر وظیفهای
تغییر فرهنگ سازمان، بزرگترین خطری است که کلیه سازمانها به هنگام تدوین استراتژی مبتنی بر مدیریت فرایندها با آن روبرو هستند.
ساختار اغلب سازمانها از زمان عصر صنعتی (1800)، بصورت وظیفهای شکل گرفته است. اما امروزه سازمانها به سمت تولید ارزش برای مشتری در حرکت هستند. اکنون یکی از مهمترین چالشها، تغییر طرز فکر افراد و اجبار سازمانها برای خروج از رویکرد وظیفهای و روی آوردن به رویکرد فرایندی است که موجب میشود افراد سازمان به تولید ارزش برای مشتری فکر کنند. غلبه بر این مشکلات گاهی سالها بطول میانجامد چرا که خارج کردن الگوهای کاری قدیمی به زمان زیادی نیاز دارد.
۳– فقدان مدیریت تغییرات
اگر بخواهیم یک مشکل کلیدی که برای تحقق پروژههای BPM مدام در حال تکرار است را نام ببریم، فقدان مدیریت تغییرات است که میتواند باعث متوقف شدن پروژه BPM گردد و برنامهها و استراتژیهای سازمان را از بین ببرد. اما چگونه میتوان بر این چالش فائق آمد؟
البته مواردی که به آنها اشاره خواهیم کرد، مجموعهای از موارد کلی هستند چرا که هیچ راه منطقی برای درک ذات سازمانی که باید تغییر دهید، اینکه افرادی که آنجا کار میکنند چه کسانی هستند و تغییر مورد نظر چیست و یا اینکه دستورالعمل و برنامه الزامی شما چیست، وجود ندارد.
اولین چیزی که باید در نظر گرفت این است که بدانید افرادی که این تغییر مستقیماً روی آنها تأثیر میگذارد و یا باید این تغییر را به اجرا دربیاورند، تا چه اندازه پذیرای تغییر هستند؟ لازم است این مسئله را از قبل بدانید و لازمه فهم این موضوع شناسایی این افراد پیش از شروع برنامهریزی برای استراتژی یا نقشهی مورد نظر است. هرچه این افراد بیشتر پذیرای تغییر باشند، نیاز کمتری به تأکید بر روی مطلب دارید.
به علاوه این مسئله مطرح میشود که با چه نوع افرادی کار میکنید؟ آیا جو سازمانتان جوی سر زنده و به نوعی غیررسمی در حد معقول است؟ در این صورت باید دوستی عاقل باشید که سعی نمیکند به طور آشکار قضاوت کند. اگر در محیطی خشکتر و رسمیتر کار میکنید، نیاز به یک حس قوی قدرت و قاطعیت در ارتباط و تعامل با این افراد دارید.
در انتها، رویکرد برنامهریزی و استانداردهای شما بستگی به شرایطی دارد، که با آن کار میکنید. این مسئله وابسته به بزرگی تغییر، ذات سازمان و سرعت و سطوح فشاری دارد که افراد تحت تأثیر میتوانند تحمل کنند، بیآنکه نتایج منفی جدی بروز کند.
۴- توسعه و اجرای طرحهای ارتباطی داخلی
این چالش BPM درواقع یکی از چالشهای مربوط به مدیریت تغییر میباشد. یک طرح ارتباطی جامع باید از سطوح بالای سازمان آغاز گردد، اما نباید در آن سطح متوقف گردد. در عوض باید از طریق سطوح مختلف مدیریتی به سطوح پایینتر سازمان انتقال یافته و نتیجتاً افرادی را مورد هدف قرار دهد که یکی از نگرانیهای بزرگ آنها این است که فرایندهای تغییر یافته، چه تأثیری بر کار آنها میتواند داشته باشد. بعلاوه اینکه طرح ارتباطی مورد نظر باید بصورت مستمر اجرا شود نه اینکه یکبار اجرا و سپس فراموش شود. تغییرات بزرگ برای رسیدن به مرحلهی اجرا و تاثیرگذاری واقعی خود به ماهها و حتی سالها زمان نیاز دارند و کارشناسان اجرایی ارشد نباید صرفاً طرح را راهاندازی نموده و آن را رها کنند. مهمترین جنبههایی که در مورد طرح ارتباطی باید در نظر گرفت این است که :
۵– تشخیص اندازه فرایند
برای توصیف ابعاد فرآیند جمله “طول یک کلاف نخ چقدر است؟ ” بسیار مناسب است. شما نمیتوانید تا زمانی که تمامی کلاف را باز نکردهاید پاسخ این سوال را بدهید. به طور مشابه این انتظار که تمامی فرآیند را در مرحله اول به طور کامل درک کنید نیز کاری بسیار دشوار است.
شرکتی را در سال 1990 میتوان مثال زد که تصور میکرد تنها سه فرآیند دارد: 1) یافتن مشتری 2) ارسال محصول 3) دریافت وجه. سازمانهای بسیار کمی هستند که وسعت فرآیندهایشان را به خوبی درک کرده باشند. ما برای شناسایی دقیقتر ابعاد فرآیندها بر روی فعالیتهایی که مستقیماً برای مشتری ارزش به همراه داشت متمرکز میشویم.
اگر شما از بیرون به سازمان نگاه کنید و قصد انتقال حداکثر ارزش را به مشتری داشته باشید، اندازهگیری شاخصهایی در کسب و کار مانند: درصد سهم بازار، رضایت مشتری، سطح مهارت کارکنان و غیره برای شما الزامی است، ولی اگر شما از داخل به سازمان نگاه میکنید با شناسایی و قرار دادن مجموعه فعالیتها در کنار یکدیگر باید بتوانید مقدار قابل توجهی از هزینهها را از شرکت کسر کنید.
دوباره سعی کنید به پرسش پاسخ دهید، “طول یک کلاف نخ چقدر است؟ “.
۶– اتفاق نظر روی یک ابزار یا رویکرد
متدولوژیهای مختلفی برای بهبود فرایند وجود دارد. اما گاهی در یک سازمان، انتخاب یکی از این متدولوژیها جهت همراهی با BPM، به یک چالش بزرگ تبدیل میشود.
برای مثال شما ممکن است از Lean استفاده کنید و عدهای دیگر از 6Sigma و تعدادی تمایل به ترکیب این دو را داشته باشند و یا یک سری نیز طرفدار TQM باشند و این بحث همیشگی وجود دارد که با BPM همزیستی داشته باشند یا به رقابت با آن بپردازند.
پیرامون این مساله میتوان شرکتی را نام برد که تلاش زیادی برای مقاومت در برابر متولوژی 6sigma کردند و در نتیجه شکست خوردند و در نهایت مجبور به استفاده از BPM و استفاده از کارشناسان متخصص 6Sigma شدند و به یک تجربه رسیدند و آن این بود که تیم پروژه باید همه ی موارد آموزشی را با فرهنگ سازمانی مطابقت دهد، نه اینکه یک رویکرد سخت و غیر قابل انعطاف را بر مدیریت و حتی پرسنل زیرمجموعه وارد نماید .
ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز
آنچه در این مقاله میخوانید
سوالی دارید از ما بپرسید
تلفن: 89326444-021