متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت سوم

در قسمت دوم این مطلب، فاز اول متدولوژی عملیاتی BPM ارائه گردید. در این مطلب فاز ۲ یعنی جستجو (Research) ارائه می شود.

 

فاز 2: جستجو (Research)

فاز قبل (موافقت) بر روی مدیران ارشد تمرکز داشت که در نتیجه ی آن، استراتژی و مسیر کلی پروژه مشخص شد. اقدامات این فاز در سطوح مدیران میانی و واحد سازماندهی پروژه ی BPM رخ می دهد. در حقیقت در فاز اول تنها دانه ها در زمین کاشته شده اند، اصل ماجرا هنوز باقی مانده است.

در این فاز، وظایف به سه دسته تقسیم بندی می شوند:

  • آماده سازی سازمان برای تغییر
  • تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری
  • آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه

در ادامه، به طور خلاصه تمامی وظایفی که در این فاز مطرح می شود، بیان می گردد:

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری:

  • فهرستی از تمامی فرآیندهای جاری تهیه شود. 
  • از میان فهرست تهیه شده، فرآیندهای اصلی شناسایی شوند.
  • فرآیندها برای پیاده سازی در پروژه، اولویت بندی شوند.

 

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه:

  • برای بررسی BPMS های موجود در بازار کمیتهای تشکیل شود.
  • کمیتهی ارزیابی - برای انتخاب محصول - رقابتی بین شرکت های ارائه دهنده برگزار کند.
  • تکنولوژی های لازم برای BPMS منتخب تهیه شوند.
  • چارچوب های لازم برای اجرای پروژه تهیه شوند.

 

آماده سازی سازمان برای تغییر:

  • برنامه های آموزشی برای رهبران تغییر در سازمان اجرا گردد.
  • برنامه های آموزشی برای فراگیری تکنیک های طراحی فرآیند و همچنین کار با ابزار BPMS اجرا گردد.

 

در ادامه به تشریح به هر یک از موارد بالا می پردازیم.

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری:

تعیین فرآیندهای کسب و کار از اولین اقدامات پروژه است. این امر می تواند توسط واحد اجرایی فرآیندها صورت گیرد. حتی سازمان هایی که فرآیندگرا نیستند نیز شامل فرآیندهای کسب و کار می شوند. در این مرحله، ذخیره سازی و گروه بندی فرآیندها می تواند بسیار مفید واقع گردد. اینکه این فرآیند مربوط به کدام واحد است؟ در چه حوزه ای انجام می گیرد؟ و ... (مانند سفارشات نقدی، توسعه ی محصول، بازاریابی و...)

در پروژه ی BPM مشخص کردن وضعیت فرآیندهای جاری بسیار حیاتی است. در ابتدا پس از تهیه لیست، مشخص می شود کدام فرآیندها، فرآیندهای اصلی سازمان هستند. فرآیندهای اصلی، مزیت رقابتی سازمان را درون خود دارند و در واقع بیشترین ارزش را تولید می کنند. بدون شناسایی وضعیت جاری، ممکن است این مزیت های اصلی نادیده گرفته شوند. مزیت دوم شناسایی فرآیندها، دستیابی به فرآیندهایی است که با بزرگ تر شدن سازمان به دست فراموشی سپرده شده اند؛ در صورتی که ممکن است این فرآیندها مزیت رقابتی سازمان را دارا باشند. سومین مزیت شناسایی، اندازه گیری میزان بهبود و کارایی فرآیندهاست. مشخصاً در این مرحله اندازه گیری میزان بهبود فرآیند کسب و کار دشوار است زیرا هنوز هیچ عملیاتی برای اندازه گیری کارایی فرآیندها تا کنون صورت نگرفته است، ولی با در نظر گرفتن کسب و کار و دریافت اطلاعات از مدیران ارشد می توان به آن ها دست یافت.

تعدادی از فرآیندها نیز ممکن است در استراتژی های جدید شرکت وجود داشته باشند که هنوز عملیاتی نشده اند ولی از فرآیندهای اصلی محسوب می شوند. بهتر است آن ها را نیز در این مرحله در نظر بگیریم.

حال می توان به وسیله ی این فهرست، فرآیندها را برای اجرا اولویت بندی کرد. در قدم اول فرآیندی برای پیاده سازی انتخاب شود که پیچیده یا حیاتی نباشد. به خصوص در سازمان های قدیمی تر بهتر است با یک فرآیند ساده و کم اهمیت تر شروع کنیم. متدولوژی و زیرساخت BPMS به گونه ای است که فرآیند را به مرور زمان بالغ می کند. انتخاب یک فرآیند غیر اصلی در ابتدای کار باعث می شود در صورت بروز خطا در اجرایی شدن، لطمه ای به کسب و کار وارد نگردد. از این گذشته، بسیار مهم است که اولین پروژه BPM در سازمان موفقیت آمیز باشد. پس از انجام یک یا چند پروژه ی موفق در سازمان، به سراغ فرآیندهای اصلی اولویت بندی شده می رویم. این لیست به هیچ عنوان ثابت نیست و با تغییر فضای کسب و کار ممکن است اولویت ها تغییر یابند یا فرآیندهای جدیدتری اضافه شوند.

 

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه:

قدم بعدی به تکنولوژی پروژه BPM باز می گردد. هدف کمیته ی انتخاب محصول، دستیابی به مناسب ترین BPMS برای سازمان است، بنابراین باید تمامی نیازهای واحد های سازمان را در نظر بگیرند. در ابتدا تمامی محصولاتی که به نظر برای سازمان می توانند کارآمد باشند لیست می شوند، سپس از تولید کنندگان نرم افزار برای ارائه ی دموی ابزار دعوت به عمل می آید. اکثر دموهایی که ارائه می شوند همراه با موارد زیادی بزرگ نمایی است. ولی این امر علت دارد!!

به طور مداوم خبرهایی از پیشرفت تکنولوژی به ما می رسد، این امر موجب می گردد که واقعاً باور کنیم توانایی های تکنولوژی بی حد و مرز است؛ به همین علت زمانی که یک ویژگی از نرم افزار در دسترس نباشد، کارشناسان فناوری اطلاعات جملات بسیاری همچون: "چرا که نشود انجامش داد؟"، "انجام این کار باید بسیار ساده باشد!" را از زبان صاحبان کسب و کار می شنوند. در نتیجه اکثر انسان ها، فناوری اطلاعات را همچون یک گلوله ی جادویی می بینند که در هر صورت باید هدف را پیدا کرده و به آن اصابت کند و این امر منجر می شود آن ها این انتظار را داشته باشند که تکنولوژی توانایی انجام هر کاری را دارد. به علت وجود این انتظار، شرکت های تولید کننده ی نرم افزار مجبور هستند که محصولات خود را فرای آن چیز که هست معرفی کنند تا بتوانند به ظاهر پاسخ گوی انتظارات به وجود آمده باشند. به محض اینکه اولین شرکت بزرگنمایی ای انجام می دهد تمام شرکت های رقیب را ناچار به رقابت مشابه می کند. در زمان های بسیار نادری یک شرکت تولید کننده حاضر می شود معایب محصولش را بیان نماید زیرا هدف جلسات دموی این شرکت ها این است که فقط ویژگی های برتر محصولشان را ذکر کنند. مهارت اصلی اعضا کمیته ی انتخاب محصول نیز در همین امر است که با پرسیدن سوال های فنی مرزی میان واقعیت و بزرگنمایی ها مشخص کنند.

اما در بازاری که بزرگ نمایی محصول بسیار رواج دارد، یک سازمان چگونه می تواند تصمیم گیری درست انجام دهد؟ یکی از بهترین روش ها برقراری رقابت بین تولیدکنندگان محصول است. رقابت باید بر سر آماده سازی یک فرآیند باشد. یک فرآیند با زیرساخت های تکنولوژی یکسان به تمامی شرکت کنندگان ارائه شود و قابلیت های محصولات ارزیابی شود. فرآیند انتخابی نباید پیچیده باشد، کافی است تنها یکپارچه سازی دو نرم افزار سازمان و انجام دو فعالیت انسانی را پوشش دهد. این ایده نیز خوب است که یک فرد از سازمان را همراه تیم پیاده سازی فرآیند کنیم تا بر قابلیت های ابزار بیشتر آشنا شوند. بازهی انجام این رقابت به دلایل مختلف معمولاً بین سه روز تا چهار هفته طول می کشد. در ارزیابی گروه ها، علاوه بر در نظر گرفتن ویژگی های ابزارها و نحوه ی پیاده سازی فرآیندها، زمان پیاده سازی و انجام تغییر در فرآیندها (یا تجربه ی کاربری) نیز باید در نظر گرفته شود. زمان پیاده سازی یک فرآیند معیار مناسبی برای میزان سادگی یا پیچیدگی یک محصول BPMS است. بسته به اندازه ی قرارداد می توان مقداری از هزینه ی انجام این رقابت را از شرکت کنندگان دریافت کرد، در صورتی که پرداخت تمامی این هزینه توسط سازمان صورت نیز گیرد یک نوع سرمایه گذاری است زیرا هزینه ی تغییر یک محصول پس از پیاده سازی پروژه بسیار بیشتر خواهد بود.

با انتخاب یک محصول، نیاز پشتیبانی تکنولوژی آن مطرح می گردد که باید زیر نظر گروه پشتیبان تکنولوژی BPM صورت گیرد. این گروه پشتیبان، مسئول پشتیبانی از سرور ها، پایگاه داده و سیستم های مرتبط با BPMS هستند. منطقی است که این گروه همان واحد فناوری اطلاعات سازمان باشند زیرا مدیریت سیستم های نرم افزاری نیازمند تخصص های مشابه ای است و این واحد نرم افزارهای مشابه دیگر را نیز تحت نظر دارد. 

با انتخاب BPMS و شروع پروژه ی BPM، وظیفه ی ساخت چارچوب مدیریت فرآیند کسب و کار آغاز می گردد. چارچوب شامل اقدامات و خدماتی برای ساخت راهکار BPM می شود که شامل: مدل فراداده ای، چارت سازمانی، متدولوژی اجرا و استانداردها است. 

تهیه ی مدل فراداده ای نقش بسیار مهمی را در پروژه ی BPM ایفا می کند. برای توصیف اطلاعاتی همچون مشتریان، تامین کنندگان، سفارشات خرید و فروش، کارایی فرآیندهای کسب و کار و ... لازم است تا یک مدل فراداده ای مناسب آن ها تهیه شود تا بتوان بر اساس این داده ها به اطلاعات مورد نیاز در فرآیندها دست یافت. اگر هر فرآیند کسب و کار تنها داده های خود را ذخیره نماید، علاوه بر افزونگی داده ها، مقایسه ی یک داده بین چند فرآیند نیز به امری بسیار دشوار مبدل می گردد. در این مرحله هیچ فرآیندی اجرا نمی گردد زیرا نمی توان انتظار داشت با تهیه ی یک مدل فراداده ای اولیه تمامی نیازهای اجرایی یک فرآیند تامین گردد.

اقدام بعدی تهیه ی چارت سازمانی است. این مدل بازتابی از سلسله مراتب سازمان است. هدف از تهیه ی چارت سازمانی در این قسمت تسریع در انجام پروژه ی BPM است، بدین صورت که در آینده ی نزدیک لازم است هر فرآیند به افراد مشخصی از کارکنان سازمان تخصیص یابد. یک مثال از این مورد در فرآیند درخواست کالا است که تایید هر درخواست باید توسط مدیر همان بخش صورت گیرد و تخصیص این کار از روی چارت سازمانی انجام می گردد.

اقدام بعدی در تهیه ی چارچوب BPM، تعیین استانداردها و متدولوژی اجرای پروژه است. متدولوژی اجرای پروژه شامل موارد بسیاری می گردد مانند: فازها، شرکت کننده ها، نقش ها و مسئولین، روش های تست و وظایف دیگری که در این نوشته تنها به بیان محتویات فازهای تجزیه و تحلیل (Analyze)، طراحی (Design)، پیاده سازی (Implementation)، پشتیبانی (Support) پرداخته می شود. متدولوژی به عنوان یک راهنما در پروژه می باشد که برای آن استانداردهایی در نظر گرفته خواهد شد، این استانداردها شامل قراردادهای نامگذاری نیز می شود. به عنوان مثال نامگذاری فرآیندها، فرم ها (طراحی فرم هم در مرحله ی شناسایی و هم در مرحله ی اجرا)، شاخص های فرآیند و مطالب آموزشی از این جمله اند که موجب می گردد اسناد خروجی پروژه های مختلف یکسان و قابل درک باشند.

 

آماده سازی سازمان برای تغییر:

در فاز قبل در مورد واحد مدیریت فرآیندها و مسئول فرآیند صحبت کردیم. ما متوجه شدیم که در سازمان های پروژه محور، واحد اجرایی فرآیندها بهتر است همان واحد مدیریت پروژه ها باشد. واحد اجرایی فرآیندها مشخص می کند کدام فرآیند باید مورد بازبینی قرار گیرد، پروژه ی BPM را اجرا کند، متدولوژی اجرا را مشخص کند و همچون یک مرکز دانش BPM اطلاع رسانی کند. تیم های پروژه در سازمان تنها از عملیات واحد خود با خبر هستند و هیچ تجربه ای از سایر عملیات های سازمان ندارند. بنابراین گزینه ی مناسبی برای پشتیبانی از پروژه ی BPM نیستند. در صورتی که واحد اجرایی فرآیندها باید استانداردهای اجرا را مشخص کنند و بستری را فراهم کنند که تیم های اجرایی از یکدیگر آموزش ببینند، واحد مدیریت پروژه ها مناسب ترین گزینه است.

وظیفه ی دیگر واحد اجرایی فرآیندها، پشتیبانی از آموزش فرآیندها و تغییرات کسب و کار است. در دهه ی گذشته در دنیای کسب و کار توجه زیادی به مدیریت تغییرات شده است. امروزه این امر ثابت شده که برای پیاده سازی تغییرات، مدیریت تغییر و بها دادن به رهبران تغییر امری بسیار مهم است. رهبران تغییر، سایر کارکنان را به سازگار شدن با تغییرات جدید دعوت می کنند. برخی افراد بصورت ذاتی زودتر با تغییرات سازگار می شوند که بهترین کاندیداها برای رهبران تغییر در سازمان هستند. نقش واحد اجرای فرآیند نیز آموزش همین رهبران تغییر است؛ اینکه ارزش های تغییرات را برایشان شرح داده و به وسیله ی این رهبران به سازمانی منعطف دست یابند. این رهبران باید در واحد های کاری خود کارمندان را برای پذیرش BPM آماده سازند. آن ها همچنین به عنوان یک عامل تغییر می توانند در پیاده سازی پروژه ی BPM ایفای نقش کنند که در فاز تحلیل و طراحی (Analyze) به آن می پردازیم. واحد اجرای فرآیندها پس از آموزش رهبران تغییر در صورتی که حتی فعالیتی در اجرای فرآیندها نداشته باشند نیز ارتباط خود را با این افراد حفظ می کند. 

واحد اجرای پروژه در حین آموزش رهبران تغییر، آموزش هایی همچون متدولوژی BPM، متدولوژی طراحی فرآیند و ابزار BPMS را نیز به اعضاء تیم خود می دهد. چون آموزش های درون سازمانی هزینه بر است، تعدادی از آن ها را می توان برون سپاری کرد. زمانی که سازمان به سمت انجام پروژه BPM پیش می رود. تجربیاتی ارزشمند از نحوه ی پیاده سازی صحیح آن در سازمان شکل می گیرد که جلسات آموزشی داخلی یکی از بهترین راه ها برای انتقال این دانش بین کارکنان است.

ادامه در متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت چهارم


نویسنده: James F.Chang

منبع: کتاب Business Process Management System - فصل ۱۰

ترجمه: سهیل نیک فرجام


 

درباره رایورز

شرکت مهندسی نرم‌افزار رایورز در اوایل سال 1368 توسط جمعی‌از فعالین حرفه نرم‌افزار تأسیس گردید...

بیشتر بدانید

ارتباط با ما

  • تهران، خيابان ولی عصر، نرسيده به توانير، خيابان احتشام، شماره 5
  • 89326000

  • BPMS@rayvarz.com

خبرنامه پایگاه دانش BPM