متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت سوم

در قسمت دوم این مطلب، فاز اول متدولوژی عملیاتی BPM ارائه گردید. در این مطلب فاز ۲ یعنی جستجو (Research) ارائه می‌شود.

فاز 2: جستجو (Research)

فاز قبل (تعهد) بر روی مدیران ارشد تمرکز داشت که در نتیجه‌ی آن، استراتژی و مسیر کلی پروژه مشخص شد. اقدامات این فاز در سطوح مدیران میانی و واحد سازماندهی پروژه‌ی BPM  رخ می‌دهد. در حقیقت در فاز اول تنها دانه‌ها در زمین کاشته شده‌اند، اصل ماجرا هنوز باقی مانده است.

در این فاز، وظایف به سه دسته تقسیم‌بندی می‌شوند:

• آماده سازی سازمان برای تغییر
• تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری
• آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه

در ادامه، به طور خلاصه تمامی‌وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود، بیان می‌گردد:

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری:

• فهرستی از تمامی‌فرآیندهای جاری تهیه شود. 
• از میان فهرست تهیه شده، فرآیندهای اصلی شناسایی شوند.
• فرآیندها برای پیاده سازی در پروژه، اولویت بندی شوند.

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه:

• برای بررسی BPMS‌های موجود در بازار کمیته‌ای تشکیل شود.
• کمیته‌ی ارزیابی – برای انتخاب محصول – رقابتی بین شرکت‌های ارائه دهنده برگزار کند.
• تکنولوژی‌های لازم برای BPMS منتخب تهیه شوند.
• چارچوب‌های لازم برای اجرای پروژه تهیه شوند.

آماده سازی سازمان برای تغییر:

• برنامه‌های آموزشی برای رهبران تغییر در سازمان اجرا گردد.
• برنامه‌های آموزشی برای فراگیری تکنیک‌های طراحی فرآیند و همچنین کار با ابزار BPMS  اجرا گردد.

 در ادامه به تشریح به هر یک از موارد بالا می‌پردازیم.

 

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری:

تعیین فرآیندهای کسب و کار از اولین اقدامات پروژه است. این امر می‌تواند توسط واحد اجرایی فرآیندها صورت گیرد. حتی سازمان‌هایی که فرآیندگرا نیستند نیز شامل فرآیندهای کسب و کار می‌شوند. در این مرحله، ذخیره سازی و گروه‌بندی فرآیندها می‌تواند بسیار مفید واقع گردد. اینکه این فرآیند مربوط به کدام واحد است؟ در چه حوزه‌ای انجام می‌گیرد؟ و … (مانند سفارشات نقدی، توسعه ی محصول، بازاریابی و…)

در پروژه‌‍ی BPM مشخص کردن وضعیت فرآیندهای جاری بسیار حیاتی است. در ابتدا پس از تهیه لیست، مشخص می‌شود کدام فرآیندها، فرآیندهای اصلی سازمان هستند. فرآیندهای اصلی، مزیت رقابتی سازمان را درون خود دارند و در واقع بیشترین ارزش را تولید می‌کنند. بدون شناسایی وضعیت جاری، ممکن است این مزیت‌های اصلی نادیده گرفته شوند. مزیت دوم شناسایی فرآیندها، دستیابی به فرآیندهایی است که با بزرگ تر شدن سازمان به دست فراموشی سپرده شده اند؛ در صورتی که ممکن است این فرآیندها مزیت رقابتی سازمان را دارا باشند. سومین مزیت شناسایی، اندازه گیری میزان بهبود و کارایی فرآیندهاست. مشخصاً در این مرحله اندازه‌گیری میزان بهبود فرآیند کسب و کار دشوار است زیرا هیچ عملیاتی برای اندازه‌گیری کارایی فرآیندها تا کنون صورت نگرفته است، ولی با در نظر گرفتن کسب و کار و دریافت اطلاعات از مدیران ارشد می‌توان به آن‌ها دست یافت.

تعدادی از فرآیندها نیز ممکن است در استراتژی‌های جدید شرکت وجود داشته باشند که هنوز عملیاتی نشده‌اند ولی از فرآیندهای اصلی محسوب می‌شوند. بهتر است آن‌ها را نیز در این مرحله در نظر بگیریم.

حال می‌توان به وسیله‌ی این فهرست، فرآیندها را برای اجرا اولویت‌بندی کرد. در قدم اول فرآیندی برای پیاده‌سازی انتخاب شود که پیچیده یا حیاتی نباشد. به خصوص در سازمان‌های قدیمی‌تر بهتر است با یک فرآیند ساده و کم اهمیت‌تر شروع کنیم. متدولوژی و زیرساخت BPMS  به گونه‌ای است که فرآیند را به مرور زمان بالغ می‌کند. انتخاب یک فرآیند غیراصلی در ابتدای کار باعث می‌شود در صورت بروز خطا در اجرایی شدن، لطمه‌ای به کسب و کار وارد نگردد. از این گذشته، بسیار مهم است که اولین پروژه BPM در سازمان موفقیت‌آمیز باشد. پس از انجام یک یا چند پروژه‌ی موفق در سازمان، به سراغ فرآیندهای اصلی اولویت‌بندی شده می‌رویم. این لیست به هیچ عنوان ثابت نیست و با تغییر فضای کسب و کار ممکن است اولویت‌ها تغییر یابند یا فرآیندهای جدیدتری اضافه شوند.

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه:

قدم بعدی به تکنولوژی پروژه BPM باز می‌گردد. هدف کمیته‌ی انتخاب محصول، دستیابی به مناسب‌ترین BPMS برای سازمان است، بنابراین باید تمامی‌نیازهای واحد‌های سازمان را در نظر بگیرند. در ابتدا تمامی‌محصولاتی که به نظر برای سازمان می‌توانند کارآمد باشند لیست می‌شوند، سپس از تولیدکنندگان نرم افزار برای ارائه‌ی دموی ابزار دعوت به عمل می‌آید. اکثر دموهایی که ارائه می‌شوند همراه با موارد زیادی بزرگ‌نمایی است. ولی این امر علت دارد!!

به طور مداوم خبرهایی از پیشرفت تکنولوژی به ما می‌رسد، این امر موجب می‌گردد که واقعاً باور کنیم توانایی‌های تکنولوژی بی‌حد و مرز است؛ به همین علت زمانی که یک ویژگی از نرم افزار در دسترس نباشد، کارشناسان فناوری اطلاعات جملات بسیاری همچون: “چرا که نشود انجامش داد؟”، “انجام این کار باید بسیار ساده باشد!” را از زبان صاحبان کسب و کار می‌شنوند. در نتیجه اکثر انسان‌ها، فناوری اطلاعات را همچون یک گلوله‌ی جادویی می‌بینند که در هر صورت باید هدف را پیدا کرده و به آن اصابت کند و این امر منجر می‌شود آن‌ها این انتظار را داشته باشند که تکنولوژی توانایی انجام هر کاری را دارد. به علت وجود این انتظار، شرکت‌های تولید‌کننده‌ی نرم‌افزار مجبور هستند که محصولات خود را فرای آن چیز که هست معرفی کنند تا بتوانند به ظاهر پاسخ‌گوی انتظارات به وجود آمده باشند. به محض اینکه اولین شرکت بزرگنمایی‌ای انجام می‌دهد تمام شرکت‌های رقیب را ناچار به رقابت مشابه می‌کند. در زمان‌های بسیار نادری یک شرکت تولید‌کننده حاضر می‌شود معایب محصولش را بیان نماید زیرا هدف جلسات دموی این شرکت‌ها این است که فقط ویژگی‌های برتر محصولشان را ذکر کنند. مهارت اصلی اعضا کمیته‌ی انتخاب محصول نیز در همین امر است که با پرسیدن سوال‌های فنی مرزی میان واقعیت و بزرگنمایی‌ها مشخص کنند.

اما در بازاری که بزرگ‌نمایی محصول بسیار رواج دارد، یک سازمان چگونه می‌تواند تصمیم‌گیری درست انجام دهد؟ یکی از بهترین روش‌ها برقراری رقابت بین تولیدکنندگان محصول است. رقابت باید بر سر آماده‌سازی یک فرآیند باشد. یک فرآیند با زیرساخت‌های تکنولوژی یکسان به تمامی‌شرکت‌کنندگان ارائه شود و قابلیت‌های محصولات ارزیابی شود. فرآیند انتخابی نباید پیچیده باشد، کافی است تنها یکپارچه‌سازی دو نرم افزار سازمان و انجام دو فعالیت انسانی را پوشش دهد. این ایده نیز خوب است که یک فرد از سازمان را با تیم پیاده‌سازی فرآیند همراه کنیم تا بر قابلیت‌های ابزار بیشتر آشنا شوند. بازه‌ی انجام این رقابت به دلایل مختلف معمولاً بین سه روز تا چهار هفته طول می‌کشد. در ارزیابی گروه‌ها، علاوه بر در نظر گرفتن ویژگی‌های ابزارها و نحوه‌ی پیاده‌سازی فرآیندها، زمان پیاده‌سازی و انجام تغییر در فرآیندها (یا تجربه‌ی کاربری) نیز باید در نظر گرفته شود. زمان پیاده‌سازی یک فرآیند معیار مناسبی برای میزان سادگی یا پیچیدگی یک محصول BPMS  است. بسته به اندازه‌ی قرارداد می‌توان مقداری از هزینه‌ی انجام این رقابت را از شرکت‌کنندگان دریافت کرد، در صورتی که پرداخت تمامی ‌این هزینه توسط سازمان نیز صورت گیرد یک نوع سرمایه‌گذاری است زیرا هزینه‌ی تغییر یک محصول پس از پیاده سازی پروژه بسیار بیشتر خواهد بود.

با انتخاب یک محصول، نیاز پشتیبانی تکنولوژی آن مطرح می‌گردد که باید زیر نظر گروه پشتیبان تکنولوژی BPM  صورت گیرد. این گروه پشتیبان، مسئول پشتیبانی از سرور‌ها، پایگاه داده و سیستم‌های مرتبط با BPMS هستند. منطقی است که این گروه همان واحد فناوری اطلاعات سازمان باشند زیرا مدیریت سیستم‌های نرم افزاری نیازمند تخصص‌های مشابه ای است و این واحد نرم افزارهای مشابه دیگر را نیز تحت نظر دارد. 

با انتخاب BPMS و شروع پروژه‌ی BPM، وظیفه‌ی ساخت چارچوب مدیریت فرآیند کسب و کار آغاز می‌گردد. چارچوب شامل اقدامات و خدماتی برای ساخت راهکار BPM می‌شود که شامل: مدل فراداده‌ای، چارت سازمانی، متدولوژی اجرا و استانداردها است. 

تهیه‌ی مدل فراداده‌‍ای نقش بسیار مهمی ‌را در پروژه‌ی BPM ایفا می‌کند. برای توصیف اطلاعاتی همچون مشتریان، تامین کنندگان، سفارشات خرید و فروش، کارایی فرآیندهای کسب و کار و … لازم است تا یک مدل فراداده‌ای مناسب آن‌ها تهیه شود تا بتوان بر اساس این داده‌ها به اطلاعات مورد نیاز در فرآیندها دست یافت. اگر هر فرآیند کسب و کار تنها داده‌های خود را ذخیره نماید، علاوه بر افزونگی داده‌ها، مقایسه‌ی یک داده بین چند فرآیند نیز به امری بسیار دشوار مبدل می‌گردد. در این مرحله هیچ فرآیندی اجرا نمی‌گردد زیرا نمی‌توان انتظار داشت با تهیه‌ی یک مدل فراداده‌ای اولیه تمامی‌ نیازهای اجرایی یک فرآیند تامین گردد.

اقدام بعدی تهیه‌ی چارت سازمانی است. این مدل بازتابی از سلسله مراتب سازمان است. هدف از تهیه‌ی چارت سازمانی در این قسمت تسریع در انجام پروژه‌ی BPM است، بدین صورت که در آینده‌ی نزدیک لازم است هر فرآیند به افراد مشخصی از کارکنان سازمان تخصیص یابد. یک مثال از این مورد در فرآیند درخواست کالا است که تایید هر درخواست باید توسط مدیر همان بخش صورت گیرد و تخصیص این کار از روی چارت سازمانی انجام می‌گردد.

اقدام بعدی در تهیه‌ی چارچوب BPM، تعیین استانداردها و متدولوژی اجرای پروژه است. متدولوژی اجرای پروژه شامل موارد بسیاری می‌گردد مانند: فازها، شرکت کننده‌ها، نقش‌ها و مسئولین، روش‌های تست و وظایف دیگری که در این نوشته تنها به بیان محتویات فازهای تجزیه و تحلیل (Analyze)، طراحی (Design)، پیاده سازی (Implementation)، پشتیبانی (Support) پرداخته می‌شود. متدولوژی به عنوان یک راهنما در پروژه می‌باشد که برای آن استانداردهایی در نظر گرفته خواهد شد. این استانداردها شامل قراردادهای نامگذاری نیز می‌شود. به عنوان مثال نامگذاری فرآیندها، فرم‌ها (طراحی فرم هم در مرحله ی شناسایی و هم در مرحله ی اجرا)، شاخص‌های فرآیند و مطالب آموزشی از این جمله اند که موجب می‌گردد اسناد خروجی پروژه‌های مختلف، یکسان و قابل درک باشند.

آماده سازی سازمان برای تغییر:

در فاز قبل در مورد واحد مدیریت فرآیندها و مسئول فرآیند صحبت کردیم. ما متوجه شدیم که در سازمان‌های پروژه محور، واحد اجرایی فرآیندها بهتر است همان واحد مدیریت پروژه‌ها باشد. واحد اجرایی فرآیندها مشخص می‌کند کدام فرآیند باید مورد بازبینی قرار گیرد، پروژه ی BPM را اجرا کند، متدولوژی اجرا را مشخص کند و همچون یک مرکز دانش BPM اطلاع رسانی کند. تیم‌های پروژه در سازمان تنها از عملیات واحد خود با خبر هستند و هیچ تجربه ای از سایر عملیات‌های سازمان ندارند. بنابراین گزینه ی مناسبی برای پشتیبانی از پروژه ی BPM نیستند. در صورتی که واحد اجرایی فرآیندها باید استانداردهای اجرا را مشخص کنند و بستری را فراهم کنند که تیم‌های اجرایی از یکدیگر آموزش ببینند، واحد مدیریت پروژه‌ها مناسب ترین گزینه است.

وظیفه‌ی دیگر واحد اجرایی فرآیندها، پشتیبانی از آموزش فرآیندها و تغییرات کسب و کار است. در دهه ی گذشته در دنیای کسب و کار توجه زیادی به مدیریت تغییرات شده است. امروزه این امر ثابت شده که برای پیاده سازی تغییرات، مدیریت تغییر و بها دادن به رهبران تغییر، امری بسیار مهم است. رهبران تغییر، سایر کارکنان را به سازگار شدن با تغییرات جدید دعوت می‌کنند. برخی افراد بصورت ذاتی زودتر با تغییرات سازگار می‌شوند که بهترین کاندیداها برای رهبران تغییر در سازمان هستند. نقش واحد اجرای فرآیند نیز آموزش همین رهبران تغییر است؛ اینکه ارزش‌های تغییرات را برایشان شرح داده و به وسیله ی این رهبران به سازمانی منعطف دست یابند. این رهبران باید در واحد‌های کاری خود کارمندان را برای پذیرش BPM آماده سازند. آن‌ها همچنین به عنوان یک عامل تغییر می‌توانند در پیاده سازی پروژه ی BPM ایفای نقش کنند که در فاز تحلیل و طراحی (Analyze) به آن می‌پردازیم. واحد اجرای فرآیندها پس از آموزش رهبران تغییر در صورتی که حتی فعالیتی در اجرای فرآیندها نداشته باشند نیز ارتباط خود را با این افراد حفظ می‌کند. 

واحد اجرای پروژه در حین آموزش رهبران تغییر، آموزش‌هایی همچون متدولوژی BPM، متدولوژی طراحی فرآیند و ابزار BPMS را نیز به اعضاء تیم خود می‌دهد. چون آموزش‌های درون سازمانی هزینه بر است، تعدادی از آن‌ها را می‌توان برون سپاری کرد. زمانی که سازمان به سمت انجام پروژه BPM پیش می‌رود. تجربیاتی ارزشمند از نحوه ی پیاده سازی صحیح آن در سازمان شکل می‌گیرد که جلسات آموزشی داخلی یکی از بهترین راه‌ها برای انتقال این دانش بین کارکنان است.

ادامه در متدولوژی عملیاتی BPM – قسمت چهارم

ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز