شرکت‌های با عملکرد خوب به تغییرات، سریع واکنش می‌دهند؛
شرکت‌های با عملکرد عالی تغییر را ایجاد می‌کنند؛
قبل از رسیدن موج، حرکت کنید و قبل از آنکه مجبور شوید، تغییر کنید.
زمانی‌که با موضوع جدیدی در زندگی شخصی خود یا در سازمان یا در جامعه مواجه می‌شویم، همه ما بطور شهودی تشخیص می‌دهیم که نهادینه‌کردن تغییر بایستی به صورت مدیریت شده انجام گردد. در غیر این‌صورت به هدف خود نخواهیم رسید. تمامی تلاش‌ها برای تغییر، یک وجه اشتراک دارند. به این ترتیب که برای این‌که هر چیزی تغییر کند کسی باید بطور متفاوتی عمل کند. احتمالا در هنگام تغییر به این فکر می‌کنیم که افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند اما باید بدانیم که تغییرات موفق از الگوی مشترکی پیروی می‌کنند. چرا که انجام تغییرات، عموما مستلزم فداکاری‌ها و چشم‌پوشی‌های کوتاه مدت برای پاداش‌ها و موفقیت‌های دراز مدت است.
به این سوال فکر کنید:
در حوزه تغییرات فردی، چندبار موفق شده‌اید تا انتهای راه را بروید و یک عادت رفتاری در خود ایجاد کنید؟
حالا در یک مقیاس بزرگتر بنام سازمان، وضعیت نهادینه‌سازی یک تغییر چگونه می‌تواند باشد؟ جایی‌که موفقیت به علت وجود کارکنان با ویژگی‌های شخصیتی و اهداف متفاوت، سخت‌تر بنظر می‌رسد.
تغییر در سازمان‌ها کاری جمعی و گروهی است. هم‌فکرکردن افراد در یک حرکت جمعی، بطوری‌که هریک ازآن‌ها از صمیم قلب در جهت اهداف و تمایلات سازمان فعالیت نمایند، کار ساده‌ای نیست. در بسیاری از مواقع نه تنها افراد با تغییر و تحول همراهی نمی‌کنند بلکه در مقابل آن مقاومت نیز می‌نمایند و با مقاومت و مخالفت خود، تغییر را با شکست مواجه می‌کنند.
اما چرا افراد تغییر را دوست ندارند؟ برخی از دلایل به شرح زیر است:
- ترس
متداول‌ترین و در عین حال قوی‌ترین دلیل مقاومت در برابر تغییرات ” ترس” است. ترس اغلب به این علت بروز می‌کند که تغییر در ذات خود؛ نامطمئن، غیر قابل پیش بینی و ناایمن است. اطلاع‌رسانی و صداقت با کارکنان، راه‌های قدرتمندی برای غلبه بر ترسشان است.
- احساس ناتوانی
این احساس اغلب به این دلیل ایجاد می‌شود که تیم اجرایی و مدیریت کسب و کار، کارکنان را به اندازه کافی در تدوین تغییرات درگیر نکرده‌‌اند. به کارکنان باید فرصت مشارکت داده شود تا احساس کنند قدرت تاثیرگذاری بر روی روند تغییر را دارند.
- نیاز به تلاش زیاد و تاب‌آوری
ایجاد و دوام تغییر مستلزم تلاش زیاد و تاب‌آوری کارکنان است، اما به شکل طبیعی، اکثریت کارکنان از سختی و رنج اجتناب می‌کنند و ترجیح می‌دهند به جای تغییر و تحمل سختی، در وضع موجود باقی بمانند.
- عدم وجود منافع شخصی
کارکنان باید از آورده تغییر مطلع شده یا حداقل خیالشان راحت باشد که تغییر، منجر به بدتر شدن وضعیت آنها نخواهد شد. نیاز به تغییر و چرایی آن برای کارکنان باید شفاف باشد. در غیر این‌صورت با تغییر همراهی نخواهند کرد.
لزوم مدیریت تغییر در استقرار BPM
چرا پروژه‌های تغییر از جمله طرح‌های BPM موفق نمی‌شوند؟ دلایل متعددی برای عدم موفقیت وجود دارد، از عدم اثربخشی و کارایی لازم یک راهکار گرفته تا نبود یک رویکرد مناسب برای پیاده‌سازی تغییری با مزیت‌های کلیدی. در این نوشته تمرکز ما بر عامل دوم یعنی رویکرد مدیریت تغییر است.
مطالعات شرکت مکنزی نشان می‌دهد نرخ برگشت سرمایه بر روی پروژ‌ه‌هایی با مدیریت تغییر موثر، تا 4 برابر افزایش می‌یابد.
بنابراین بر اساس شواهد موجود، برای افزایش احتمال موفقیت طرح‌های BPM، ناگزیر از برنامه‌ریزی مدیریت تغییر و اجرای گام به گام آن هستیم. برنامه‌ای که متناسب با فرهنگ سازمان، ساختار سازمانی، حوزه‌های درگیر در طرح و مواردی از این دست، می‌بایست تدوین شود.
جان جستون در کتاب مدیریت فرآیندهای کسب و کار (راهنمای عملی برای استقرار موفقیت آمیز) به این نکته اشاره می‌کند که حداقل، 60 درصد از فعالیت‌ها و اقدامات BPM می‌بایست به مدیریت تغییر کارکنان و ارتباطات معطوف شود.
بااین وجود، بسیاری از سازمان‌ها اهمیت مدیریت تغییر را برای استقرار BPM دست کم می‌گیرند. تغییراتی که BPM به همراه می‌آورد می‌بایست از همان مراحل آغازین و ابتدایی مدیریت شود تا از مشکلات آتی، جلوگیری شود.
مدیریت تغییر چیست؟
Prosci، مدیریت تغییر را بصورت بکارگیری فرآیندهای ساختاریافته و مجموعه‌ای از ابزارها برای رهبری کارکنان برای دستیابی به نتایج مطلوب تعریف می‌کند.
اما منظور از یک فرآیند ساختار یافته چیست؟ چرا با وجود تشکیل تیم‌های مدیریت تغییر و بررسی مکانیزم‌های مدیریت تغییر، استقرار یک سیستم BPM نتایج مطلوب مورد انتظار را به همراه ندارد؟ چرا پذیرش و درونی‌سازی تغییر، کند است یا اصلا رخ نمی‌دهد؟ آیا به این دلیل نیست که که فراموش کرده‌ایم، تغییر شامل افراد می‌شود؟
کارکنان می‌بایست تغییر را بپذیرند و باور کنند که این تغییر برای آنها بهتر است و به افراد متولی تغییر (مدیران) اعتماد کنند. برای ایجاد تغییر بنیادین، می‌بایست رفتار و چارچوب فکری کارکنان تغییر یابد. کارکنان باید یاد بگیرند در مواجهه با تغییرات بزرگ، متفاوت فکر کنند، پارادایم خود را تغییر دهند، متفاوت رفتار کنند و عادت‌های جدید ایجاد نمایند. برای دستیابی به چنین تحولاتی، بجای اجبار به تغییر، لازم است همکاری و مشارکت کارکنان جلب شود.
بنابراین مدیریت تغییر، یک رویکرد ساختارمند برای گذار افراد، تیم‌ها و سازمان از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب است. یا فرآیندی است که بدنبال کمک به کارکنان برای پذیرش و سازگاری با تغییرات در محیط فعلی کسب و کار است. وقتی درباره مدیریت تغییر صحبت می‌کنیم باید بدانیم چه کسانی باید تغییر کنند و چه کسانی از این تغییرات بهره‌مند شده و ذینفع خواهند بود. ذینفعان می‌توانند شامل مشتریان، تیم‌های اجرایی، مدیران صف و کارکنان صف باشند. هر طرحی باید به صورت صحیح و دقیق محدوده تغییر و حوزه‌های متاثر از آن‌را، مشخص کند تا به شکل موفقی اجرایی گردد.
مدیریت تغییر می‌بایست حوزه‌های بالقوه زیر را هدف قرار دهد:
- سازمان-یعنی فرهنگ، فرآیندها، خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و ساختار آن
- کارکنان-یعنی نقش‌ها و مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، رفتارها و چارچوب ذهنیشان
- سیستم‌های مرتبط با کارکنان-یعنی خط‌مشی‌های منابع انسانی، رویه‌ها، ارزیابی‌ها، پاداش و جبران خدمات
عدم مدیریت تغییر، چه تاثیراتی بر پروژه استقرار BPM دارد؟
فرض کنید در یک سازمان به یکباره و بدون اطلاع قبلی مدیر مالی، پروژه BPM به واحد مالی و از طرف مدیران ارشد سازمان، تحمیل شده است. بیایید به دلایل مقاومت در برابر تغییرات، از دیدگاه این مدیر مالی نگاهی بیندازیم.
- مقاومت فعال و منفعل
مدیر مالی شرکت از سیستم جدید BPM تا زمان راه‌اندازی یکباره آن مطلع نبود. در واقع اجرای آن بصورت دستوری و یکباره آغاز شد. او می‌بایست چندین فرآیند اتوماسیون مالی را مدیریت کند. در ابتدا او مخالفت و اعتراضات خود را بصورت آشکار بیان و اعلام کرد:
نرم‌افزار، فاقد ویژگی‌های کلیدی مورد نیاز است.
زمانی‌که به اعتراضات وی ترتیب اثر داده نشد، او شروع به اجرای فرایندی موازی با سیستم جدید کرد. به این ترتیب که علاوه بر استفاده از سیستم جدید برای راضی نگه‌داشتن مدیران، همزمان به صورت دستی و غیرمکانیزه نیز فعالیت‌ها را انجام می‌داد. سایر مدیران نیز پس از گفتگو با وی و وجود مشکلات مشابه با سیستم، همان شیوه و استراتژی مدیر مالی را در پیش گرفتند.
- یادگیری نرم‌افزار
مدیر مالی برای یادگیری یک سیستم جدید، مشتاق نبود. او به‌تازگی یادگیری مهارت‌های جدیدی را برای بهبود عملکرد واحد، شروع کرده بود و حالا می‌بایست یک چیز کاملا جدید یاد بگیرد.
تیمIT، تعدادی وبینار برای ارائه کلی نرم‌افزار برگزار کرد، اما این دوره‌های آموزشی در ساعات نامناسبی برگزار شدند. ناکافی بودن اطلاعات ارائه شده و انتخاب ساعت‌های نامناسب (عدم هماهنگی)، سبب شد مدیر مالی دانش کافی برای پاسخگویی به سوالات کارکنان واحد خود نداشته باشد.
این امر سبب کند شدن کل فرآیند و سوق دادن افراد به فرآیندهای قدیمی گردید. نرم افزار جدید پیچیده و مدیریت آن دشوار بود و مدیر مالی فرصت کافی برای یادگیری چیزهای جدید (که احتمالا هم در یک سال آتی تغییر می کرد) نداشت.
- عدم همسویی استراتژیک
تیم مالی حدود سه ماه پیش از اجرای سیستم جدید BPM، استراتژی جدیدی برای پاسخگویی به تقاضاهای فزاینده از واحد خود، تدوین کرده و در حال استقرار آن بود. اما با شروع پروژه BPM، به نظر می‌رسید سیستم جدید با اقدامات انجام شده در راستای استراتژی فوق هم‌مسیر نبود.
در حضور فرآیندهای جدید، بیشتر استراتژی‌های قبلی موثر نبودند. این برای کارکنان واحد مالی، به معنای اختلال در کار و عدم اهمیت مدیران ارشد به کارهای انجام شده بود. مقاومت در برابر سیستم زمانی شدت یافت که مدیر واحد مالی بدنبال راهکارهای جدید برای اجرای برنامه قبلی بود.
عواقب اجرای این نوع تغییرات بدون برنامه‌ریزی مناسب برای مدیریت تغییر چیست؟
- کاهش بهره‌وری کارکنان
- از دست دادن فرصت‌ها و عدم تحقق نتایج مورد انتظار
- کاسته شدن اعتبار برند سازمان (برای تغییراتی که به مشتریان مرتبط می‌باشد)
- کاهش روحیه کار تیمی
- کاهش احتمال شروع پروژه‌های بهبود با توجه به نرخ شکست
چگونه مدیریت تغییرات را برای استقرار کارآمد BPM، برنامه‌ریزی کنیم؟
بطور کلی، سازمان‌ها کارکنان محدودی را در تصمیم‌گیری درباره BPM درگیر می‌کنند که باعث بی میلی و بی توجهی آنها به سیستم می‌شود. بسیار مهم است که اطمینان حاصل شود که تمام ذینفعان طرح در مورد تغییرات، مزایای سیستم جدید و مسئولیت‌هایشان پیش از استقرار سیستم آگاه شده‌اند. مشارکت کارکنان مهم‌ترین عامل برای ایجاد رضایت در کارکنان و غلبه بر مقاومت آنهاست.
با مرور ادبیات مدیریت تغییر می‌توان، چهار رویکرد کلی را مطرح نمود، اگر چه بیشتر نظریات تمایل به ترکیب این چهار رویکرد دارند:
- تمام ذینفعان را در جریان قرار دهید (اطلاع‌سانی)
- برای غلبه بر مقاومت، با کارکنان در ارتباط مستمر باشید.
- اطمینان حاصل کنید که کارکنان با وظایف جدید به‌عنوان بخشی از شغلشان موافق هستند.
- افراد را برای پشتیبانی از تغییر تشویق کنید و به آنها پاداش مالی و غیرمالی بدهید.
توجه داشته باشید که طرح مدیریت تغییر نباید برون‌سپاری شده یا بصورت کامل به یکی از موارد زیر واگذار شود:
- حوزه‌های دیگر سازمان
به عنوان مثال، گاهی اوقات ممکن است وسوسه تفویض کردن و تحویل دادن طرح به واحد منابع انسانی وجود داشته باشد. اما اگرچه شکی نیست که واحد منابع انسانی باید مستقیما در طرح مشارکت داشته باشد، اما مدیر پروژه می‌بایست در تمامی جوانب برنامه درگیر بوده و هماهنگی‌های لازم را انجام دهد.
- مشاوران
تغییر، یک امر درون سازمانی است و نمی‌توان آن را یک گروه بیرونی برای پیاده‌سازی واگذار کرد. مطئنا مشاوران می‌توانند با ایده‌ها و آموزه‌های خود از سایر مشتریانشان در طرح مدیریت تغییر، مشارکت داشته باشند اما مسئولیت برنامه‌ریزی و اجرا و تحویل نتایج می‌بایست با مدیر پروژه و مدیر کسب و کار باشد.
ما در نوشته‌های بعدی، درباره چهارچوب‌های مدیریت تغییر صحبت خواهیم کرد.
ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز