دلایل بسیار خوبی برای پذیرش مدیریت فرآیند کسب‌وکار به عنوان یک رویکرد و سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار به عنوان یک تکنولوژی وجود دارد. مزایایی که می‌توان به دست آورد، بسیار “قابل‌توجه” هستند اما می‌توانند تحت تأثیر طراحی فرایندهای پیچیده، تضعیف گردند. اگر فرایندی که شما در قالب BPMN یا BPEL طراحی نمودید، همانند کدهای اسپاگتی (پیچیده و نامفهوم) باشد، بنابراین فرایند شما چابک (Agile) و مقرون به صرفه نخواهد بود. همچنین بعید است که بتواند تجربه مثبتی را به مشتری ارائه دهد و علاوه بر این مورد، امکان بهبود مستمر فرایند هم کار ساده‌ای نخواهد بود. در واقع مزایای BPM به طراح وابسته است و فرایندها را باید به گونه‌ای توسعه داد که منطقی بوده و بیش از حد پیچیده نباشد.
در واقع در تجربه کار با مشتریان، در می‌یابیم که فرایندهایی که در حال طراحی هستند، بیش از حد پیچیده می‌باشند. معمولاً علت این پیچیدگی‌های بیش از حد این است که تصمیم‌گیری‌های درون این فرایندها شناسایی نشده و به طور مجزا مدیریت و مدل شده‌اند. در عوض، تعداد زیادی از درگاه‌ها (Gateways) و انشعابات برای مدیریت منطق و قوانین کسب‌وکار از طریق فرایند گسترش یافته است.
به جای ترکیب نمودن فرایندها و تصمیمات، بهتر است از یک رویکرد واحد (BPM) و یک ابزار واحد (BPMS) استفاده کنیم و به علاوه تفکیک این موارد را به مشتریان واگذار کنیم، در نتیجه مشتریان قادر خواهند بود تا موارد ذیل که در ارتباط با فرایندها هستند را تشخیص داده و به صورت جداگانه طراحی و مدیریت نمایند:
- تشخیص تصمیمات
- اعتبارسنجی
- تعیین واجد شرایط بودن
- محاسبه قیمت
- انتخاب عبارات مناسب
- ارزیابی ریسک
مشتریان از یک سیستم مدیریت قوانین تجاری یا یک موتور تصمیم‌گیری به منظور مدیریت تصمیمات استفاده می‌نمایند. استفاده از یک روش طراحی به صورت تفکیک‌شده و ماژولار و همچنین استفاده از یک ابزار طراحی شده برای مدیریت تصمیمات منجر به ساده‌سازی فرایند و تصمیم‌گیری‌ها می‌شود. تصمیم‌های خروجی و فرایند به طور معمول با استفاده از معماری SOA با یکدیگر همکاری می‌نمایند تا نتیجه تجاری مطلوب، تأمین گردد.
هنگامی که تصمیم‌ها به این صورت تفکیک می‌شوند، به ویژه در مواردی که در ابتدای فرآیند این اتفاق رخ می‌دهد، بهبود چشمگیری در پردازش تراکنش‌ها و همچنین کاهش موارد مشابه در زمان اجرا و یا پیچیدگی اجرای فرایند، صورت می‌پذیرد.
این امر به ویژه در فرایندهای ثبات یافته اصلی سازمان، صادق است. فرآیندهایی که در لبه‌ی یک کسب‌وکار هستند اغلب پایداری کمتری دارند و به علاوه به سرعت در حال تکامل هستند. هیچ‌کس صد در صد مطمئن نیست که فرآیند چگونه باید باشد و بنابراین بر اساس تجربه، تغییرات زیادی خواهد کرد. بعضی از این فرآیندهایی که در لبه‌ی کسب‌وکار هستند، هیچ‌وقت به ثبات نمی‌رسند. در این فرآیندها تصمیم‌گیری‌ها به صورت پویا هستند، رسمی سازی آن‌ها سخت‌تر است و نیاز است که قابل‌انعطاف باقی بمانند. با این حال فرآیندهای اصلی، باثبات‌تر هستند. تمامی افراد مسیرهای کاری فرایند را می‌شناسد و همچنین فعالیت‌های درگیر با فرایند به خوبی تعریف‌شده‌اند. تغییرات در این فرآیندها بسیار حساس و مهم هستند و بدون در نظر گرفتن نحوه‌ی پیاده‌سازی باعث از هم گسیختگی در سازمان می‌شوند.
در این فرآیندها چیزی که تغییر می‌کند تصمیم‌ها و کسب‌وکار مرتبط با آن تصمیم‌ها هستند که در این خصوص می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
- مسائلی که مشتری را برای قرار گرفتن در این سطح از برنامه وفاداری، واجد شرایط می‌سازد.
- هزینه و قیمت این سیاست برای یک مشتری معین مشخص می‌گردد.
- بهترین پیشنهاد نگهداری تعیین می‌گردد.
- در صورتی که این تصمیم‌ها شکسته نشوند، تغییرات ایجادشده در تصمیم‌ها ممکن است به اشتباه به عنوان تغییرات فرایندی تعبیر شوند.
در ضمن فعالیت‌ها، توالی آن‌ها و هدفشان مثل گذشته باقی خواهند ماند. به واقع رفتار تصمیم‌گیری در یک فعالیت خاص، چیزی است که تغییر می‌کند.
همچنین این فرایندهای اصلی، نقطه کانونی برای تعادل بین استانداردسازی/ جهانی‌سازی و انعطاف‌پذیری/ محلی‌سازی هستند. بسیاری از شرکت‌ها خواهان فرایندهای استانداردی هستند که در سراسر جهان اجرا می‌گردند، با این حال، در زمان پیاده‌سازی، آن‌ها متوجه می‌شوند که تغییرات محلی یا وجود استثنا در محصولات خاص، این تلاش برای استانداردسازی را تضعیف می‌نماید. در نهایت می‌بایست به این مورد اشاره نمود که “فرآیند استانداردسازی جهانی با صدها استثنای محلی” همراه است.
دور از حالت ایده‌آل است که سازمان مجبور به مدیریت فرایندهای پیچیده می‌شود – بر خلاف پیش‌بینی‌ها فرآیند واقعی صدها عنصر بیشتر از فرآیند “ساده‌شده” اصلی دارد. این موضوع چابکی را کاهش می‌دهد و خطر مواجه‌شدن با خطا و مشکلات را افزایش می‌دهد، توانایی گروه‌های مختلف درگیر در فرآیند را در به اشتراک‌گذاری و همکاری کاهش می‌دهد و کشف کردن فرصت‌های بهبود فرآیند اصلی را مشکل‌تر می‌کند. علاوه بر تمامی این موارد، نمودار فرایند شکل مناسبی نخواهد داشت.
در بسیاری از این موارد، این فرآیند نیست که به استثناهای محلی نیاز دارد بلکه تصمیم درون فرآیند است و این بدین خاطر است که طراحی فرآیند اصلی به طور صریح تصمیمات درون فرآیند را مشخص نمی‌نماید. به عنوان نمونه در “فرایند وجوه” ممکن است با تصمیم “تخفیف مشتری چقدر است؟”، استثناهای محلی رخ دهد و این در حالی است که در فرآیند سازمانی فروشنده، ممکن است تغییرات محلی در تصمیم “آیا این یک مجموعه‌ی معتبر و کامل از داده‌های فروشنده است؟” وجود داشته باشد. تمامی تغییرات محلی به عنوان قوانین در تصمیم اعتبارسنجی جمع می‌شوند.
البته این باعث نمی‌شود که استثناها از بین بروند؛ اما به شما کمک می‌کند که مسائل را از یکدیگر تفکیک کنید – بررسی فرآیند در مدیریت فرآیند، بررسی تصمیم در مدیریت تصمیم – و استفاده از فناوری ایده آل مناسب برای اداره نمودن بسیاری از قوانین و فهمیدن موارد درست برای اعمال آن (یک سیستم مدیریت قوانین تجاری).
اکثر شرکت‌ها هر دو نوع از فرآیندها را دارا هستند و بنابراین مجبور خواهند بود که تصمیم‌ها را هم مانند فرآیندها مدیریت کنند. اگر آن‌ها در ابتدا روی فرآیندهای اصلی تمرکز کنند، آنان به احتمال زیاد قوانین را پذیرفته و در همان ابتدا هم بر روی تصمیم‌ها تمرکز می‌کنند؛ اما اگر آن‌ها در ابتدا روی فرآیندهایی که در لبه‌ی یک کسب‌وکار هستند، تمرکز کنند، در کوتاه مدت با احتمال کمتری ارزش قوانین و تصمیم‌ها را درک می‌کنند و به طور کلی بر روی فرایند تمرکز خواهند نمود.
ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز