مدیریت فرآیندهای کسبوکار می‌تواند موجب دگرگونی در انجام فرآیندهای کاری شود، اما در بیشتر موارد چنین نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود. زیرا در روش‌های معمول فرآیند، حلقه‌های گمشده‌ای وجود دارد که منجر به عدم حصول تمام یا بخشی از انتظارات طرح‌های فرآیندی می‌شود. واقعیت این است که بسیاری از افراد با توان نهفته در مدیریت فرآیندهای کسبوکار تاحدودی آشنایی دارند، اما همچنان درک کاملی از آن وجود ندارد.
قطعا استفاده از نرم‌افزار مدیریت فرایندهای کسبوکار برای پشتیبانی از مدل‌های فرایندی، گزارشات و داشبوردهای مدیریتی، اعمال قوانین کسبوکار، رهبری روند کار، یکپارچه‌سازی برنامه‌ها و منابع اطلاعاتی و تخصیص نقش‌ها به کاربران عامل مهم و موثری در موفقیت BPM دارد، اما این وجوه تکنیکی و عملیاتی، تنها بخشی از رویکرد BPM را شامل می‌شود و کمک چندانی به «دستیابی به اهداف صحیح فرآیند»، «الگوهای مناسب برای رسیدن به آن اهداف» و یا محیطی که بتوان در آن «توانایی افراد را برای رسیدن به این اهداف تقویت کرد»، نمی‌کند. حلقه‌های گمشده دقیقا اینجا هستند! و البته باید به این نکته توجه داشت که این حلقه‌ها، از اساسی‌ترین حلقه‌ها در زنجیره موفقیت BPM هستند و اگر در جای مناسبشان قرار نگرفته باشند دیگر این زنجیره آنطور که انتظار می‌رود ارزشمند نخواهد بود. حلقه گمشده موفقیت مدیریت فرایند همان پرداختن به دیدگاه شخصی افراد درگیر فرایند است. با این حال به حداکثر رساندن قابلیت افراد در جهت فرایند، کار بسیار مشکلی است ولی بهتر است بعنوان یک فرصت به آن نگاه کرد.
حلقه‌های حیاتی در زنجیره موفقیت فرآیند
حلقه‌های حیاتی در زنجیره موفقیت فرآیند، به وسیله فعالیت‌ها، خواسته‌ها و نیازهای تمامی افرادی که درگیر فرآیند هستند، نشان داده می‌شود. از مفهوم تا عمل، موفقیت فرایند در گرو تطابق افراد با فرایند به شکلی ساده، معنی‌دار و منطبق بر نیازهای فردی کاربران است.
یک نفر باید فرآیندهایی را که رو به بهبود هستند شناسایی کرده، و شاخص‌های کلیدی عملکرد را تعیین کند، همان شاخص‌هایی که دقیقا نتیجه مورد نظر فرآیند را منعکس می‌کنند.
- یک نفر باید با درنظرگرفتن چگونگی انجام وظایف، وابستگی‌ها و چگونگی جریان کار در طی فرآیند، مدل فرآیند را طراحی کند.
- یک نفر باید یک مدل فرآیند اجرایی با وظایف خودکار (حتی فعالیت‌های ممکن در آن)، به صورت یکپارچه با سیستم‌های دیگر و همچنین با تعبیه اسناد فعال مورد نیاز در آن را تهیه کند.
- یک نفر باید وظایف و فعالیت‌های فرآیند را اجرا کرده، اختلافات جزئی که ممکن است رخ دهد را رفع و نیازهای خاص را با وضعیت موجود تطبیق دهد. نیازهایی که اغلب، افراد و منابع دیگر در انجام کارشان با آن درگیر می‌شوند.
- یک نفر باید بر اجرای فرآیند نظارت داشته باشد، و تصمیمات راهبردی برای تعدیل منابع و بررسی نیازها، در دسترس بودن پرسنل و اولویت‌بندی وظایف را اتخاذ کند.
- باید یک نفر عملکرد فرآیند را مرور کند، خط دید را به روند و الگو تبدیل کند، چالش‌های احتمالی را پیش‌بینی کرده و فرصت‌های جدید را برای رشد و پیشرفت شناسایی کند.
- همچنین یک نفر باید نظارت و تصمیم‌گیری استراتژیک داشته باشد و با کنار هم قراردادن بخش‌های کوچک، تصویری بزرگ و اطمینان‌بخش در راستای مسیر مورد نظر سازمان برای رسیدن به اهداف و ارزش‌های سهامدارانش ارائه کند.
همه این افراد حلقه‌های حیاتی در زنجیری موفقیت فرآیند هستند و اگر در اجرای این فرآیند یکی از این حلقه‌ها به کار گرفته نشود و یا در جای درست قرار نگرفته باشد، تمام فرآیند در معرض خطر و تردید قرار می‌گیرد.
به علاوه اینکه هر یک از این افراد، یک انسان با سلایق، اولویت‌ها و رفتارهای منحصر به فرد است که سبک سازمانی و نیز رویکردی فردی برای اجرای کارش دارد. شخصی‌سازی، یک بخش طبیعی در تمام کارهایی است که یک فرد انجام می‌دهد و این رویکردی بسیار مهم جهت تحت کنترل درآوردن نتایج فرآیند و پی بردن به همه توان نهفته در BPM است. با حمایت‌کردن این نقش‌ها و فعالیت‌های متفاوت و منحصر به فرد در رویکرد فرآیند و فراهم‌کردن امکان شخصی‌سازی محیط فرایند توسط کاربران، می‌توان به موفقیتی ثابت و قابل پیش‌بینی دست یافت. این همان چیزی است که باعث می‌شود مدیریت فرآیندهای کسبوکار مبتنی بر فرد نامیده شود.
انواع کاربران : سازندگان، شرکت‌کنندگان در فرآیند و مدیران
افراد حاضر در فرآیند را عموما می‌توان به انواع مختلفی دسته‌بندی کرد. سه نوع کاربر سازنده، شرکت‌کننده و مدیران افرادی هستند که در این گروه‌بندی‌ها جای می‌گیرند. گروه‌ها هر کدام مشخصات مشابه و اهداف مشترکی را ارائه می‌دهند.
سازندگان (طراحان) کسانی هستند که در مورد اینکه چه کاری، چه طور، چه زمانی و چرا باید انجام شود تصمیم‌گیری می‌کنند. این افراد زمینه را برای عملیاتی کردن فرآیند و سوق دادن به نتایج مطلوب، آماده می‌کنند.
شرکت‌کنندگان، کارهای فرآیند را انجام می‌دهند، وظایفی را برعهده دارند که بخشی از هر فرآیند ساخته شده توسط سازندگان است. باید به این نکته توجه داشت که شرکت‌کنندگان زمان زیادی با فرآیند درگیر هستند. در واقع این دسته از کاربران هر روز با فرآیند زندگی می‌کنند. در توضیح این نکته همان‌قدر که بگوییم فرآیندی که از نقطه‌نظر شرکت‌کنندگانش ضعیف ساخته شده باشد، منجر به ناامیدی، اضطراب و کاری بدون ارزش‌افزوده می‌شود کافی است، تا افرادی که درگیر این کار هستند سعی در دور زدن و درگیر نشدن با کاستی‌ها و طراحی‌های نامناسب فرآیند نمایند.
کار مدیران، نظارت، راهنمایی و جهت‌دادن است. مدیران باید فرآیند را به عنوان مجموعه‌ای به هم پیوسته از کارها در یک طیف یا حوزه‌ای معین از سازمان ببینند. از جمله مسئولیت‌های مدیران، داشتن نظارتی نقادانه است که منجر به بهبود تمرکز شرکت‌کنندگان و اولویت‌بندی کارها شده که همه این‌ها باعث تضمینِ رسیدن به نتایج کلی به نحو دلخواه می‌شود. دیدگاه مدیریتی یک «تصویر بزرگ» از نظر رابطه بین تقاضا، منابع، نتایج و محتوایی است که در تصمیم‌گیری‌ها بکار گرفته می‌شود.
از مقایسه بین گروه‌های وابسته و درگیر فرآیند، می‌توان دیدی کامل و همه‌جانبه (یا 360 درجه) به دست آورد. اگر فرآیند را با حمل‌ونقل مقایسه کنیم، سازندگان همان جاده‌سازان‌اند، شرکت‌کنندگان، رانندگان وسایل نقلیه و مدیران، با دیدگاهی همه جانبه اوضاع را تحت کنترل دارند تا مطمئن شوند ترافیکی روان همه را به مقصد مورد نظرشان می‌رساند. در صورتی که هر یک از این نقش‌ها در این مقایسه، نماینده زوایای دیدی است که اساسا با یکدیگر متفاوت هستند، و از کنار هم قراردادن همه آن‌ها نتیجه دلخواه حاصل می‌شود.
در مثال حمل و نقل، موفقیت مستلزم وجود زیرساخت‌هایی است که به خوبی طراحی شده باشند (جاده‌ها، مدل فرآیند)، راننده‌هایی که به طور واقعی کار راندن وسایل نقلیه را بر عهده دارند (وظایف فرآیند) و مدیرانی که الگوهای کلی جریان را هدایت می‌کنن د(اولویت‌گذاری، بی‌نظمی‌های اتفاقی و برنامه‌ریزی استراتژیک). بدون همه این عوامل، کار کردن هماهنگ و منسجم، امکان‌پذیر نخواهد بود.
سازندگان، شرکت‌کنندگان و مدیران در این دیدگاه کلی از فرآیند، نقش‌های تعریف شده‌ای دارند و با این وجود برای دستیابی به موفقیت، نقش هریک به دیگری وابسته است. تنها زمانی می‌توان توان قدرت نهفته فرآیند را درک کرد که روابط درونی و متقابل میان سازندگان، شرکت‌کنندگان و مدیران به صورت ساختاری یکپارچه در بیاید و همه عوامل به یکدیگر کمک کنند.
سازندگان – ترسیم چشم‌انداز
هر نامی که می‌خواهید به آن‌ها بدهید، صاحبان فرآیند، معماران سازمان، تحلیلگران کسبوکار، متخصصان فرآیند، صاحبان کسبوکار، متخصصان فناوری‌اطلاعات و یا هر عنوان دیگری، در هر حال یک نفر تصمیم می‌گیرد که چه فرآیندهایی در راستای اهداف سازمان باید جاری شوند، به چه نتایجی برسند و چرا. این اشخاص همان سازندگان فرآیند هستند و حلقه آن‌ها در زنجیره موفقیت، همان ترسیم چشم‌انداز برای موفقیت فرآیند است.
این سازندگان ممکن است برای شروع، زمینه را برای یک پروژه بهبود فرآیند به وسیله تشخیص موقعیت‌های پیشرفت، ایجاد موقعیت‌های تجاری، ایجاد شاخص‌های کلیدی عملکرد فرآیند و آماده سازی برنامه کلی ایجاد کنند.
اما گاهی تشخیص این فرصت‌ها، یا تصمیم‌گیری در مورد اینکه چگونه می‌توان از یک فرصت، برای خلق یک موفقیت سازمانی استفاده کرد کار ساده‌ای نیست. بسیاری از فرصت‌ها از خروجی فرآیند نامطلوب موجود ریشه می‌گیرند. در حالی که ممکن است به خوبی متوجه این خروجی نامطلوب باشیم و با این وجود، تصمیم‌گیری برای چگونگی بهبود فرآیند با تبدیل فرآیند نامطلوب به فرآیندی مطلوب می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. در مواقعی دیگر حتی مشخص نیست که بهترین فرصت‌ها کجا هستند.
برخی از سازمان‌ها، پس از اینکه با چالش‌هایی در زمینه شناسایی و اعمال فرصت‌های بهبود در فرایندهای اصلی و حیاتی روبرو می‌شوند، به اشتباه، سراغ پرداختن به فرایندهایی می‌روند که در موفقیت سازمان نقش کلیدی ندارند. زمانی که این اتفاق رخ می‌دهد، توافقی ضمنی و خاموش مبنی بر رها کردن اکثر فرصت‌های مطرح شده صورت می‌گیرد. زیرا این فرصت‌های ارزشمند، چالش‌برانگیزتر از آنی هستند که سازندگان به سراغشان بروند.
برای درک توان نهفته مدیریت فرآیندهای کسبوکار ، سازندگان باید بتوانند فرصت‌های حاوی ارزش را در فرایندها شناسایی و چارچوب کسبوکار محکمی در پس آن بنا کنند تا حصول نتایجی که موفقیت عملیاتی کسبوکار را بهبود می‌بخشد، محقق گردد. اگر سازندگان به اندازه کافی این قسمت از زنجیره موفقیت فرآیند را پشتیبانی نکنند، آن‌گاه میزان درک از توان نهفته مدیریت فرآیندهای کسبوکار، بسیار کم خواهد بود.
شرکت‌کنندگان – انجام‌دهندگان کار
بر اساس آنچه سازندگان ساخته‌اند، شرکت‌کنندگان در فرآیند وظایف، فعالیت‌ها و بررسی و هماهنگی عملیات را انجام می‌دهند. منظور از شرکت‌کنندگان می‌تواند کارمندان باشد که نقش‌های متفاوتی را بر عهده دارند، مانند کارکنان عملیاتی، پرسنل پشتیبانی و تحلیلگران کسبوکار و البته واژه شرکت‌کنندگان می‌تواند به افرادی بیرون از سازمان هم اطلاق شود که شرکای تجاری و مشتریان را در برمی‌گیرد.
فارغ از اینکه واژه شرکت‌کنندگان به چه کسانی اطلاق می‌شود، آن‌ها نیازمند یک رابط فرآیند هستند که دقیقا به نقششان، زمینه و مسئولیتشان مرتبط باشد. برای درک موفقیت فرآیند، نمی‌توان بار فرآیند را بر دوش شرکت‌کنندگان گذاشت، چالشی طاقت‌فرسا که در آن شرکت‌کنندگان، خود باید رابط فرآیند را درک و کشف کنند و به چگونگی استفاده از آن برای انجام موفق وظایفشان پی ببرند.
گروه شرکت‌کنندگان یک ویژگی متعارف مبتنی بر عملکرد دارند. در جایی که دید سازندگان اغلب مبتنی بر پروژه است و در حالی که شرکت‌کنندگان در دنیایی از حجم کاری روزانه زندگی می‌کنند، نیازهای آنان شفاف است. موفقیت فرآیند، مستلزم این است که یک رابط میان فرآیند و شرکت‌کنندگان وجود داشته باشد که به طور مستقیم با نیازهایشان، خواسته‌هایشان و زمینه کاری‌شان هم‌راستا باشد. رابطی که به طور مستقیم کارشان را ساده‌تر، آسان‌تر و موفق‌تر کند. هر چیزی کمتر از این، می‌تواند منجر به گسستن زنجیره موفقیت فرآیند شود.
شرکت‌کنندگان فرآیند – همکاری
لازم است شرکت‌کنندگان فرآیند توانایی‌های دیگری نیز داشته باشند تا بتوانند با اتفاقات متنوعی که هنگام کار در یک فرآیند رخ می‌دهد کنار بیایند. این افراد باید با نکات دقیق و ظریف، استثنائات و تفاوت‌های جزئی وضعیت، انتظارات و نیازهای خاص و بسیاری متغیرهای دیگر – که می‌توان به سادگی گفت بخشی از محیط درگیر در اجرای کارهای یک فرآیند هستند- کنار بیایند. شناسایی و جلوگیری از تمام چالش‌هایی که شرکت‌کنندگان در فرآیند با آن‌ها مواجه خواهند شد غیرممکن است، بنابراین رویکردی که موجب موفقیت شود باید ترکیبی از انعطاف و همکاری باشد.
همکاری با افراد دیگر، برای موفقیت فرآیند ضروری است. فراهم‌کردن ابزار برای شرکت‌کنندگان فرآیند به منظور جستجوی آسان اطلاعات تخصصی، اعتبارسنجی، کمک، خلق ورودی و کنار آمدن با نیازهای خاص همگی جزء موارد اساسی در مدیریت مؤثر شرایط متفاوت فرآیند هستند.
شرکت‌کنندگان فرآیند – تطبیق
فرایندها موجودات جانداری هستند که در معرض فشارهای بیرونی و درونی قرار دارند. به عبارت دیگر به دلیل شرایط بیرونی و درونی، ملزم به تطبیق با تغییرات هستند تا بقای عملکردشان تضمین گردد. شرکت کنندگان فرایند بایستی بر اساس اطلاعات به دست آمده از دوره‌های اجرای یک مدل فرایندی، همچنین بررسی شرایط درونی و بیرونی فرایند، به تحلیل مجدد مدل فرایند پرداخته تا قلمروهای جدیدی را که منجر به افزایش کیفیت و بهبود عملکرد فرایند می‌شود را کشف کنند. بدون وجود این حلقه حیاتی، فرآیندهایی که در آغاز «در خدمت هدف مورد نظر هستند» خیلی زود کهنه می‌شوند و یک بار دیگر زنجیره موفقیت فرآیند از هم گسسته می‌شود.
مدیران – ارائه دیدگاه، هدایت و رهبری
در جایی که سازندگان، چشم انداز فرآیند را تنظیم می‌کنند و شرکت‌کنندگان کارهای جاری فرآیند را انجام می‌دهند، مدیران باید نسبت به یک یا چند منظر در فرآیند، احاطه و دیدی روشن و شفاف داشته باشند تا بتوانند دیدگاه ارائه داده و کار هدایت و رهبری را بر عهده بگیرند.
ممکن است وظیفه مدیران فرآیند هدف‌گذاری مجدد منابع برای رسیدن به الگوهای تقاضا باشد که می‌تواند اغلب به طور اساسی بر پایه تأثیر از یک یا چند فرآیند باشد. اگر یک رخداد برنامه‌ریزی شده موجب ایجاد یک موج فروش شود (معرفی کالا به بازار، فروش)، یک رخداد برنامه‌ریزی نشده می‌تواند موجب ریزش پشتیبانی شود (حادثه‌ای طبیعی، مثلا ادعاهای بیمه‌ای). برخی موارد که موجب کاهش تعداد کارمندان فعال شود (مثلاً «شیوع آنفولانزا») و هر عامل دیگری که بتواند موجب نوسان در بار فرآیند/منابع شود. یکی از نقش‌های مدیر فرآیند، متعادل‌کردن منابع در مقابل تقاضاها به بهترین وجه ممکن است طوری که خروجی دلخواه فرآیند به دست آید.
بار دیگر، مدیران باید به سطوح بالاتری از مجموع روندها نگاهی داشته باشند تا ارزش سهامداران را مدیریت کنند و یا تصمیمات استراتژیکی اتخاذ کنند که منجر به موفقیت سازمانی شود. به علاوه مدیران در تمامی سطوح در پی آشکار سازی فرصت‌های جدید برای پیشرفت تجاری و ابتکارات استراتژیک هستند.
مدیران – اغلب اطلاعاتی به دست می‌آید ولی به ندرت مرتبط هستند
اغلب اوقات، اطلاعاتی که برای اجرای کارهای مدیریتی لازم است به شیوه سنتی مدیریت فرآیندهای کسبوکار جمع‌آوری می‌شود و این درحالی است که این اطلاعات به ندرت مورد استفاده مدیران قرار می‌گیرد. مدیرانی که باید دیدگاه‌های کلی را تعیین کنند، تصمیم بگیرند و رهبری کنند. تنها زمانی که اطلاعات مرتبط به نحوی در یک دید کلی مناسب ارائه شود و مستقیما قابل استفاده باشد، مدیران می‌توانند به طور مستمر تصمیمات خوب بگیرند و نظارتی ملموس بر سازمان داشته باشند تا از سهامداران آن کسبوکار محافظت کنند.
بدون این دیدگاه‌های مرتبط، شهودی و کلی، تصمیمات مدیریتی نمی‌توانند از ثبات و اطمینانی که برای هدایت عملیات و استراتژی‌ها لازم است برخوردار باشند و بار دیگر زنجیره موفقیت فرآیند درهم می‌شکند. حتی در جایی که توانایی‌های تصمیم‌گیری در مدیریت سازمان بسیار عالی است، هنگامی که اطلاعات جمع‌آوری شده مرتبط نباشد و یا نیاز به رمزگشایی داشته باشد و یا مجموعه‌ای از اطلاعات نامناسب برای تصمیم‌گیری موجود باشد، مدیران به سرعت به سمت اتخاد تصمیم‌های ضعیف می‌روند.
برای موفقیت مدیریت فرآیندهای کسبوکار، باید به مدیران اختیار داد تا زمان، انرژی و توانایی هوشی‌شان را صرف حل مشکلات واقعی کنند (یا فرصت‌های واقعی) نه اینکه آن‌ها را صرف یافتن معنی از بین اطلاعات نامناسب نمایند.
نیازهای مدیریت فرآیندهای کسبوکار برای سهیم کردن تمام افراد در یک فرآیند
موفق‌ترین مدیریت فرآیندهای کسبوکار، نیازهای تمام افراد موجود در فرآیند را با دادن آنچه نیاز دارند، از زاویه دید خود افراد در نظر می‌گیرد. زمانی که هر یک از نقش‌ها در فرآیند به صورت کامل لحاظ شده باشند، هیچ غافلگیری دردناکی در زمینه هدایت فرآیند وجود ندارد. اما حتی یک حلقه گم شده در زنجیر می‌تواند موجب شود فرآیند به آن استانداردی که برایش در نظر گرفته شده، نرسد و یا در جایی از هم گسسته شود.
در نظر بگیرید که اگر یک سازنده نتواند فرآیند درستی بسازد به احتمال بسیار قوی سایر افراد درگیر در فرآیند نخواهند توانست مسئولیت خودشان را با موفقیت به انجام برسانند. اگر طراحی برای رسیدن به خروجی موردنظر نامناسب باشد، خروجی قابل فهم نخواهد بود. اگر طراحی فرآیند با در نظر گرفتن شرکت‌کنندگان صورت نگیرد، فرآیند به دست آمده نامناسب خواهد بود که این امر موجب مقاومت و دور زدن فرایندها توسط شرکت‌کنندگان می‌شود.
اگر شرکت‌کنندگان فرآیند، رابط بصری مناسبی نداشته باشند، احتمال استفاده از واسط‌ها پایین می‌آید. اگر راه‌های آشکار و معناداری برای اداره کردن متغیرها و انتظارات وجود نداشته باشد، احتمال راندن کار به سمت دیگران، خودداری از مواجهه با مشکلات و یا پیداکردن راه‌های میانبر نامناسب، بالا می‌رود. مسائل پنهان می‌شوند و این امر، شفافیت فرآیند را تهدید می‌کند.
بدون شفافیت، مدیران نمی‌توانند تصمیماتی آگاهانه و براساس اطلاعات اتخاذ کنند، تصمیماتی که خروجی دلخواهشان را پشتیبانی کند و دیگر اعضای فرآیند، رهبری را به عنوان موجودیتی اشتباه ارزیابی می‌کنند. اگر رویکرد فرآیند کل‌نگر نباشد و اطلاعات مورد نیاز مدیران برای اجرای نظارت را ارائه ندهد، نقش هدایت و رهبری، واقعیت فرآیند را مورد خطاب قرار نمی‌دهد و موجب ایجاد اضطراب و ناسازگاری می‌شود.
فرآیند، مجموع نقطه‌نظرات افراد است
مجموع همه دیدگاه‌های فرآیند، دید کامل و 360 درجه‌ای است که به شدت درهم پیچیده است و نشان‌دهنده نمایش موفقیت زنجیره فرآیند است. اگر در هر یک از دیدگاه‌ها به طور منفرد و یا حتی در مجموع چند دیدگاه فرآیند عالی باشد، ولی در همه قسمت‌ها این‌طور نباشد، زنجیر پاره خواهد شد و عملکرد به طور چشمگیری افت خواهد کرد، کیفیت و ایجاد ارزش در تک‌تک و تمام فرآیندها افت خواهد کرد و موجب عدم ثبات می‌شود و وضعیت قابل پیش‌بینی نخواهد بود.
زمانی که در نظر بگیریم فرآیند، مجموع افرادی است که در آن درگیر هستند – نه بیشتر و نه کمتر- کاملاً مشخص می‌شود که چه باید کرد تا نیروی نهفته مدیریت فرآیندهای کسبوکار به طور کامل درک شود. مدیریت فرآیندهای کسبوکار که این دید 360 درجه‌ای را مخاطب قرار می‌دهد، رویکردی است که موجب می‌شود بالاخره نیروی نهفته در مدیریت فرآیندهای کسبوکار به صورت پایدار، قابل پیش‌بینی و گسترده شناخته شود.
ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز