مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(Business Process Reengineering)

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی (اساسی) فرآیندهای کسب و کار ،جهت بهبود چشمگیر براساس شاخص‌‌های کلیدی عملکرد (هزینه، کیفیت و سرعت و …) است. ایده باز مهندسی فرآیند عبارت است از : کسب و کار موثرتر و کارآمدتر ، انعطاف‌پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمانها برای سهامداران، مشتریان و کارمندان سازمان. به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل نابتر*(Leaner) و مناسبتر(Fitter) و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمانهاست.

* شیوه ساخت Lean، اصول بهبود مداوم بر پایه “حذف زواید” (عوامل اتلاف هزینه و زمان ) فرآیند است.

جنبش BPR با انتشار عمو‌می‌دو مقاله در سال 1990 شکل گرفت.Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT میتواند سازمانها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه سازی کند. آنها BPR را “تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمانها” تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه ، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.

متودولوژی 5 مرحله ای Davenport وShort ، برای BPR نسخه اولیه به صورت  زیر تعریف شده بود:

مراحل BPR اولیه      

گام اول: تعیین چشم‌انداز کسب و کار و اهداف فرآیندی

این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز ‌می‌شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت‌‌ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه‌‌های فرایند (آنگونه که در متدولوژی‌‌های بهبود قبلی اتفاق ‌می‌افتاد) بایستی بازطراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم انداز و اهداف فرایند محقق گردد.

گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازمست باز طراحی گردند

 این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو(Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد می‌شوند.

گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود

مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه‌‌های آن‌‌ها ‌می‌باشد. این تشخیص، با هدف “تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی” صورت ‌می‌پذیرد.

گام چهارم: تشخیص نقش IT

این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT ، میتوان انتخاب‌هایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.

گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی

در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده‌سازی می‌شود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه‌‌های کاربردی IT ، در سازمان‌های کسب و کار توسعه پیدا می‌کند و بعنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده‌سازی کامل مورد استفاده قرار می‌گیرد.

Radical BPR

همزمان با نشر ایده‌‌های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار ،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد. Hummer ادعا کرد که تلاش‌‌های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام‌مند نمودن فرایندها، بهره‌وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش نداده است، چرا که سازمان‌‌ها “خودکارسازی فرایندهای موجود” را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم ‌می‌دانند. به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت‌‌های موجود در فرایند نمی‌گردد. او معتقد بود : برای پیشرفت‌های بزرگ در سازمان‌ها و بهره‌مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت‌‌ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کارخود هستند.تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش‌‌ها باید مافوق مرزهای وظیفه‌ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش‌‌ها به کار گیرد. Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک وظیفه‌ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارت‌ها و شیوه وظیفه‌ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند. ایده آنها بطور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسامدرن آغاز شده و تغییر برای همگا‌می ‌با آن ضروریست. در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتریست، رقابت‌ها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست. بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری‌مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش‌‌های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروریست.

اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy

• سازماندهی کارکنان بر مبنای فرآیندها جایگزین سازماندهی بر مبنای وظایف شود.
• کارکنان به جای انجام یک وظیفه، برای انجام تمام وظایف یک فرآیند آموزش ببینند.
• در هر فرآیند ، یک نقش “صاحب فرآیند” ایجاد شود، که وظیفه‌اش نظارت بر اجرای بهینه فرآیند باشد .
• کارکنان با وظایف مکمل، حتی با مهارت‌های متفاوت، کارها را به یک ناظر مشترک تحویل دهند.
• فناوری اطلاعات یک توانمندساز کلیدی برای اجرای BPR است. 

این ایده‌‌ها مربوط به نسخه اولیه BPR بود.  بنیانگذاران این نظریه Hammer  و Davenport، Champy و Short ” تمرکز بر حذف گلوگاه‌ها” ، برای بهینه‌سازی و مهندسی مجدد ” فرآیند‌‌های موجود” را رد کردند و معتقد بودند فرآیندها باید یکبار دیگر از آغاز طراحی شوند. در مدل آنها شیوه فرآیند محور جایگزین شیوه وظیفه محور میشد، بعلاوه آنها به نقش ضروری IT  در تغییر شکل فرآیندها معتقد بودند.

رابطه BPR و فناوری اطلاعات

Hummer  فناوری اطلاعات را پیش‌برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد. او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی ، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روش‌ها دانست که در لایه‌‌های منطق و زیرین عملیات و فرآیندها ریشه دارند. Davenport & Short در سال 1990 قابلیت‌های نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی، مکانیزه‌سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی ، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات مورد نیاز.

نتایج اجرای نسخه اولیه  BPR

در سال 1996 تحقیقی پیرامون تاثیر پروژه‌‌های BPR انجام شد. در این تحقیق 31 دپارتمان تمام- فرآیند نامگذاری شدند، به این معنا که این دپارتمان‌ها فرآیندهای تولید، وظایف پشتیبانی و برقراری تعامل با مشتری را انجام می‌دادند و 55 پروژه مابقی به روال سنتی- وظیفه‌ای کار می‌کردند (کار آنها تنها تولید بود). در این تحقیق مقایسه‌ای بین این دو صورت گرفت. نتیجه نهایی عجیب به نظر می‌رسید! دپارتمان‌های فرآیند‌محور در چرخه انجام خدمات یا تولیدشان سریعتر نشده بودند!

 نتایج نشان می‌داد 70- 50 درصد پروژه‌‌های مهندسی مجدد فرآیندها شکست خورده و در عمل 16درصد موارد از پیاده سازی BPR رضایت داشتند. تحقیقات بیشتر نشان داد:

 دپارتمان‌های فرآیندمحور با شیوه مدیریتی پرورش حس مسئولیت جمعی، چرخه انجام کار 7.4 برابر سریعتر – نسبت به سازمان‌هایی که این شیوه‌‌ها اجرا نشده- داشتند. این تمرینات شامل شغل‌هایی با همپوشانی وظایف ، پاداش تیمی، فضاهای کاری باز و روال‌های مشارکتی بود. نتیجه جالب دیگر آنکه در سازمان‌های با شالوده فکری سنتی-وظیفه‌ای که شیوه فرآیندمحور جدید در آنها اجرا شده بود: 3.5 برابر چرخه کارها کندتر از سازمان‌های با طرز فکر سنتی و اجرای وظیفه‌ای بود!!

نتیجه این تحقیق اهمیت طرز فکر مدیریتی و تمرینات آنرا ثابت می‌کند: تغییر ساختار سازمانی صرف، باعث پیشرفت و بهبود سازمانها نخواهد شد ولازمست تغییرات سازمانی با تمرینات و طرز تفکر جدید برای بهبود و پیشرفت سازمانها همگام شوند. در واقع یکی از بزرگترین موانع BPR اولیه بی‌توجهی به بخش انسانی تغییرات است.

 

اجرای تغییرات در سازمانها عملا چه بازخوردی دارد؟

تغییرات رادیکالی به جای اصلاح وضعیت موجود، شروع به طراحی فرآیند از آغاز می‌کند. در دنیای تئوری و ایده‌آل، تغییرات باعث ایجاد رقابت و طرحهای ابتکاری فرآیندهای کسب و کار می‌شود ولی در عمل واقعا چه اتفاق میفتد؟

در عمل کاملا متفاوت است، BPR اغلب برای بازسازی سازمانهاست و تغییر روالی که کارکنان به آن مانوسند، برای آنها موضوعی ناخوشایندست و باعث مقاومت در آنها می‌شود. دستورالعمل BPR اولیه حائز هیچ پیشنهاد و راهنمایی خاصی برای مدیریت تغییرات سازمانی و منابع انسانی نبود و مدیریت تغییر در بسیاری پروژه‌‌های BPR تنها شامل آموزش و نقش‌‌های ارتباطی میشد.

دیدگاه پیاده‌سازی بالا به پایین و مدیریت ناکافی تغییرات در BPR منجر به مقاومت شدید کارکنان و مدیران میانی شد. بعلاوه پیاده سازی BPR اولیه بسیار فنی و متمرکز بر فرآیند بود. اغلب این تغییرات بدون همگام‌سازی‌‌های لازم سازمانی بود که منجر به سنجش نیمه کاره فرآیندهای بین وظیفه‌ای جدید ((Cross-functional میشد، هم‌چنین نبود مالکیت مشخص فرآیند اغلب منجر به سردرگ‌می‌و نارضایتی در مشارکت افراد گردید.

دلایل شکست BPR

از نظر  King نتیجه BPR وابسته به افرادیست که آنرا انجام می‌دهند، میزان اشتیاق افراد برای خلاقیت و استفاده از ریز دانش ایشان برای بازمهندسی کسب و کار عوامل اصلی موفقیت در BPR است. از دید کلی بزرگترین موانع بازمهندسی عبارتند از:

• عدم التزام به مدیریت متعهد و رهبری
• حیطه‌‌های نامعین و انتظارات غیر واقعی
• مقاومت در برابر تغییر

مقاله “بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار و نوآوری‌‌های کسب وکار” به بررسی عوامل موثر بر BPR می‌پردازد و به شکل همه جانبه‌ای، از زوایای مختلف و با نظر دانشمندان صاحب نظر در این زمینه، این عوامل را بررسی می‌کند، مهمترین این عوامل به شرح زیر است:

موانع اجرایی BPR

• حامیان مخالف
• نگرش مدیریتی : “این کار را برای من انجام بده”
• تمرکز بر کاهش هزینه
• توجه ناکافی بر مسائل فنی

“موانع سازمانی” BPR

• شرایط مالی غیر منصفانه
• تعدد پروژه‌‌های فعال
• ترس و بدبینی
• جبهه‌گیری و مقاومت از سوی کارشناسان سیستم‌های اطلاعات و منابع انسانی

پیش نیازهای اجرای BPR

• تعهد و حمایت مدیران ارشد
• انتظارات واقع گرایانه
• مشارکت کارکنان و اختیار دادن به ایشان
• زمینه استراتژی رشد و توسعه در سازمان
• چشم انداز مشترک
• شیوه‌‌های مدیریتی صحیح
• هزینه کافی

مقدمات راهبردی BPR

• توسعه و اولویت بندی اهداف
• تعریف ساختار فرآیند و فرضیات
• شناسایی ترتیب موثرتر فرآیندها
• شناسایی محصول جدید و فرصت‌ها در بازار
• هماهنگی و همسوسازی تلاشهای بازمهندسی
• توسعه راهبردی منابع انسانی 

نکته حائز اهمیت تکمیلی این که: از آنجا که BPR طبیعت دگرگون کننده یا حتی ساختارشکن دارد، لازمست مدت زمان پیاده سازی و شیوه سرپرستی مناسبی برای مدیریت تغییرات و مواجه با موقعیتهای پیش بینی نشده در نظر گرفته شود.

Caronو Jarvenpaa و Stoddard برندگان جایزه برترین مقاله بین المللی SIM سال 1994 برای مقاله ی “بازمهندسی کسب و کار درموسسه CIGNA، تجربیات و آموزه‌‌هایی از 5 سال” ، به بررسی BPR در پروژه ی CIGNA پرداختند (CIGNAیک شرکت راهبر در زمینه بیمه و سرویسهای مالی در آمریکا و سراسر جهان است . از سال 1989 تا 1993، سیگنا بالغ بر 20طرح را بازمهندسی کرد، که منجر به بیش از 100 میلیون دلار، صرفه جویی شد. هر یک دلار صرف شده در بازمهندسی این پروژه، 2-3 دلار سود برگرداند. در پروژه‌‌های پربازده سیگنا: هزینه عملیاتی 42% کاهش یافت، زمان چرخه‌‌ها بیش از 100% بهبود داشت، رضایت مشتریان بیش از 50% و کیفیت بیش از 75% بهبود داشت) و به این نتایج رسیدند:

” بهتر است سازمان‌‌ها ابتدا بخش کوچکی را برای تغییر انتخاب کنند (برای مثال: پایلوت پروژه‌ی CIGNA ) و تغییر را مدیریت و هدایت کنند، طرز تفکر سازمانی را تغییر داده و حمایت سیستمهای اطلاعاتی و منابع انسانی را جذب کنند. در پروژهCIGNA تغییرات از مدیر ارشد فناوری اطلاعات آغاز شد و به عوامل منابع انسانی نیز اختیار تاکید درباره این پروژه داده شد.”

در سال 1994 ،King ، دلایل عمده شکست BPR را تمرکز زیاد بر جنبه‌‌های فنی و در عین حال کم توجهی به ابعاد راهبردی اعلام کرد .

آیا این نتایج منجر به شکست و احراز ناکارآمدی BPR شد؟

بررسی پروژه‌‌های موفق BPR نتیجه دیگری هم داشت.تحقیقات McKinsey در سال 1993 نشان داد که پروژه‌‌هایی که بطور گسترده و عمیق از BPR استفاده کردند، بالاترین منافع کسب و کار را بدست آوردند. این تحقیقات که 20 کمپانی مجریBPR  را مورد بررسی قرار داده بود، نشان داد 6 شرکت موفق به کاهش میانگین 18 درصدی در هزینه‌‌ها ، BPR را در تمامی” فرآیندهای کلیدی” و عناصر سازمان مورد استفاده قرار داده اند. از دیدگاه مکنزی بازمهندسی فرایندهای کسب و کار، بایستی در منظرهای ذیل، بررسی و انجام گردد:

• نقش‌‌ها و مسئولیت‌‌ها
• اندازه گیری عملکرد
• ساختار سازمانی
• فناوری اطلاعات
• مهارت‌‌ها و ارزش‌‌های مشترک

طبق نظر مکنزی هر چقدر تغییرات در تما‌می‌منظرهای فوق، بنیادی تر باشد، نتایج مثبت تری حاصل ‌می‌گردد.

پس از آن Teng و همکارانش تحقیق دیگری را منتشر ساختند که در آن پروژه‌‌های موفق BPR در سال 1998 مورد بررسی قرار گرفت. از دیدگاه Teng لازم بود، دو منظر :

• گردش کار فرایند‌‌ها
• فرهنگ سازمانی

نیز در باز مهندسی فرایندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گیرد. Teng نیز همانند مکنزی به این نتیجه رسید که میزان بنیادی بودن تغییرات در سازمانها ( تغییرات در تما‌می‌منظر‌‌های هفت گانه) با موفقیت پروژه‌‌ها رابطه مستقیم دارد.

شیوه BPR اولیه تغییرات رادیکالی را به کارکنان تحمیل کرد، با بررسی نتایج ناشی از پیاده سازی‌‌های عملی این شیوه، نقاط ضعف آن خودنمایی کرد و منجر به اصلاح مراحل BPR  شد.

از این تحقیقات می‌توان نتیجه گرفت که:

فرآیندها و طراحی‌‌های فنی عوامل موفقیت BPR نیستند، طراحی اجتماعی (فرهنگسازی) ، شیوه اجرای تغییر فرآیند و توانایی ارزیابی مهندسی مجدد فرآیندها، عوامل موثر بر پیاده‌سازی موفق BPR است. مدیریت تغییر و بخش انسانی پیاده سازی اهمیت بیشتری از خود راهکارها دارد.

 نتایج BPR اولیه، منجر به ایجاد قاعده جدیدی برای اجرای BPR نسل بعد شد. تجدید نظر BPR، بر بافت فرهنگی سازمانها متمرکز شد. بنیانگذاران از تغییرات اساسی که در شیوه تفکر BPR اولیه بود، دست کشیدند و براهمیت افراد و مدیریت تغییر در پیاده سازی تکیه کردند. به جای تغییرات بزرگ و بنیادی با طیف وسیع، تفکر BPR جدید بر پایه فرآیندهای کسب وکار، تکنولوژی و سیستم‌های اجتماعی (فرهنگ) بنا شد. البته هدف، تغییر کلی فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تنها تغییر جنبه‌‌هایی از فرهنگ است که هنگام پیاده‌سازی مهندسی مجدد، اهمیت دارد. ایجاد شغلهای چند مهارتی و چرخش شغلی می‌تواند باعث تقویت فرهنگ تبادل مهارتها شود. اجباری کردن تغییرات به تنهایی، بدون شک، مقاومت زیادی به بار ‌می‌آورد و با علم به اینکه تغییر عمده در یک سازمان بسیار به شکست نزدیک است ، تمرکز بر جهش‌‌های کوچک انتخاب عاقلانه ایست. در پروژه‌‌های شامل تغییر، اغلب جلب اعتماد آرا مختلف در سازمانها در آغاز پروژه بسیار آسانتر و پیش برنده‌تر است و نقش قابل توجهی در کاهش زمان پیاده‌سازی دارد. اگرچه IT نقش توانمندکننده‌ای دارد، در تفکر جدید اهمیت کمتری دارد. اگر به جای آنکه سیستم باعث تغییر باشد، افراد منجر به تغییرات شوند، موفقیت حاصل می‌شود و این نکته‌ای کلیدی ست. در انتها خلاصه می‌شود در BPR جدید آرمان سازمانی، همچنان همان هدف نهایی سازمان ست، ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره‌ای از مراحل کوچک است.

ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز