زمانی که سازمان‌ها شروع به بهینهسازی شیوه کارشان می‌نمایند، به طور ذاتی تمایل دارند این کار را از طریق بهبود عملکردها (وظیفه‌‌ها) انجام دهند. با این حال فرآیندهایی را که فرای عملکردها (cross-functional process) قرار دارند را بهبود نداده بلکه جهت بهبود تجربه مشتری، فرآیندها را از نو طراحی می‌کنند.
مدت زمان مدیدی است که آموزگاران بزرگ فرآیند مانند مایکل همر (Michael Hammer)، جیم چمپی (Jim Champy)، گری راملر (Geary Rummler) و آلن براچ (Alan Brache) ادعا کردهاند که شرکتها باید برای خود یک «صاحب فرآیند» (Process Owner) تعیین کنند تا مطمئن شوند فرآیندهای فرا‌عملکردی نیز بهینهسازی شده‌اند. آنها به مدت بیست سال محاسن این نقش را ستایش می‌کردند، نقشی که عهده‌دار آن کسی بوده که وظیفه‌‌اش این است که مطمئن شود سازمان مانند گذشته تنها بین بخش‌ها به بهینهسازی نمی‌پردازد. با این وجود شاهد تعداد اندکی از سازمان‌ها بوده‌ام که «صاحب فرآیند» داشته‌‌اند. چرا؟
این امر نمی‌تواند به دلیل عدم وجود دستورات صریح باشد. آموزگاران، با جزئیات کامل شرح داده‌اند که چگونه شرکتها باید افرادی را به سمت صاحب فرآیند، مشاور فرآیند و دیگر نقش‌های یک ساختار رسمی مدیریت فرآیندها منصوب کنند تا بتوانند ۶ تا ۱۰ فرآیند فرا‌عملکردی (cross-functional processes) را مدیریت کنند. صاحبان فرآیند قرار است جایگاهی برتر داشته و مورد احترام باشند و با ایجاد رخدادها مرتبط باشند. وظایف آنها شامل موارد زیر می‌شود:
در میان شرکت‌های متعدد، شرکت‌های Ari Products، نوکیا و شل به این توصیه عمل نموده و افرادی را به عنوان صاحبان فرآیند و در میان رده‌های بالای مدیریتی، مشخص کردهاند. علاوه‌بر‌این، ساختار مدیریت فرآیند نیز ایجاد کردهاند که پوششی سازمانی بر روی ساختارهای وظیفه‌ای و تولیدی بود. این شرکتها، توجه مدیران ارشد را بر روی فرآیندهای ضروری و شاخص‌های کلیدی عملکرد نگه‌داشتند و به‌طور گسترده‌ای به موفقیت دست‌یافتند. به طور مثال Ari Products بهره‌وری شرکتی خود را از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۶ به سه برابر رساند و بازگشت عملیاتی روی سرمایه خالص را از ۹.۵% به ۱۲.۵% (از سال ۲۰۰۴ تا ۲۰۰۷) بالا برد.
مدیران اجرایی این شرکتها (که من آنها را می‌شناسم)، امروزه بر این باورند که داشتن افرادی به‌عنوان صاحب فرآیند، برتری رقابتی چشمگیری در اختیار آنها قرار می‌دهد. به‌علاوه آنها معتقدند که شرکت‌هایی که چنین افرادی را در اختیار ندارند، مجبورند فارغ از اینکه بهره‌وریشان در ساختارهای وظیفه‌ای و بخش‌های مختلف سازمان تا چه حد پیشرفت داشته‌است، به سطح پایین‌تری از رضایت مشتری قانع باشند. شرکت‌های دیگری نیز بودند که افرادی را به عنوان صاحب فرآیند معین کردند، اما پس از مدتی به مدیریت به سبک وظیفه‌ایی برگشتند. چرا صاحبان فرآیند در این شرکتها باقی نماندند:
توجه به جای دیگری معطوف شد: تلاش برای منصوب کردن صاحبان فرآیند با توجه و حمایت مدیریت ارشد شروع شد اما پس از مدتی مسائلی فوری پیش‌آمد و یا مدیریت ارشد تغییر کرد. بیشتر کارکنان این مسئله را به عنوان موضوعی گذرا که مدیریت جدید به آن علاقه دارد دیدند و بی‌آنکه درگیر آن شوند، عقب نشستند تا مدیریت ارشد به برنامه نوآورانه بعدی بپردازد. زمانی که مدیر ارشد توجه خود را از این مسئله به چیز دیگری معطوف کرد، نقش صاحبان فرآیند منحل شد.
نقش‌ها به درستی درک نشدند: صاحبان فرآیند در سِمت خود منصوب شدند، اما هرگز بطور کامل متوجه نشدند که چه باید بکنند. الگوهای چندانی نیز برای ارجاع وجود نداشت و زمان برای آموزش بسیار اندک بود. مدیران برخی شرکتها نیز صاحبان فرآیندی را انتخاب کردند که بیشترین تداخل را با فرآیند داشتند. موفقیت مدیران در ساختارهای وظیفه‌ای (عملکردی) همیشه به معنی موفقیت در نقش جدید (مدیر فرآیند) نبود، گاهی شیوه مدیریت مقتدرانه که درون ساختارهای وظیفه‌ای موفق عمل می‌کرد، در مدیریت فرآیندهای فرا‌عملکردی و بین‌بخشی بی‌اثر بود.
فقدان پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری: مدیران شرکتها، صاحبان فرآیند را مسئول و پاسخگوی بهبودهای ایجاد شده در عملکرد فرآیند نمی‌دانستند. بسیاری از شرکتها، افرادی را به سمت صاحب فرآیند منصوب کردند تا به‌عنوان مسئول برنامه‌ریزی، طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌هایی نظیر «سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی» (ERP) عمل کنند. اما هنگامی که سیستم نصب شد، صاحبان فرآیند، کارهای خود را رها می‌کردند؛ چرا که شرکت، آنها را مسئول اجرای فرآیند نمی‌دانست. بنابراین هیچ‌کس برای مراقبت از عملکرد فرآیند پس از راه افتادن سیستم باقی نماند.
این نقش تأثیرگذاری اندکی داشت: برخی شرکتها، صاحبان فرآیند را در سطح مدیریت میانی منصوب کردند. این افراد نتوانستند تأثیر کافی بر روی ذهنیت و فرهنگ سازمان داشته و بنابراین از دور خارج شدند. زمانی که باید داد و ستد کالا انجام میشد، روابط محکم گزارش‌دهی بخش‌ها، روابط منقطع فرآیند را مغلوب ساخت. خواسته‌های رؤسای بخش‌های وظیفه‌ای مانند مدیر امور مالی، مدیر ارشد بازاریابی یا حتی رئیس شرکت بر خواسته‌های صاحبان فرآیند در زمینه دریافت و پردازش خریدهای مشتریان برتری داشت.
ساختار سازمانی بیش از حد پیچیده بود: بیشتر شرکت‌های بزرگ، ساختارهای سازمانی پیچیده‌ای دارند، گروه‌های تولیدی با رؤسای مناطق مختلف و آنها نیز با مدیران بخش‌های وظیفه‌ایی در ستیزند و جنگی سه جانبه میان رؤسای در حال کار وجود دارد. شرکت‌های دیگر همه این‌ها را داشته و علاوه‌بر‌این، ساختار بخش‌بندی مشتری (customer segmentation structure) نیز بر چارت سازمانی‌شان اضافه میشد. افزودن یک بار اضافی فرآیند بر ساختاری که به خودی خود پیچیده است، کار را برای افرادی که باید با آن دست‌وپنجه نرم کنند، سخت‌تر میکند. در‌نتیجه زمانی که به شرکتها گفته می‌شود که بهتر است یک بعد فرآیند را به ساختارشان اضافه کنند، بسیاری از سازمان‌ها نمی‌پذیرند تا شاید بتوانند امور را ساده‌تر نگهدارند.
کارکنان احساس راحتی نمی‌کردند: بیشتر کارمندان راحت‌ترند که در یک محیط سازمانی سنتی کار کنند. مدیریت فرآیند به شیوه پیوسته، موجب سردرگمی آنها و به‌هم‌ریختگی روابط و ماهیتی که با آن آشنا هستند، می‌گردد. (چندبار تاکنون این جمله را شنیده‌اید؟ من در بخش مالی کار می‌کنم یا بازاریاب هستم؟) کارکنان اگر نخواهند تغییر کنند، این توان را دارند که در برابر آن مقاومت کنند. زمانی که یک شرکت، بخش صاحبان فرآیند را به راه انداخت، رضایت مشتری بالاتر رفت، اما رضایت کارکنان آن شرکت کاهش یافت. یک رئیس جدید بر سرکار آمد تا از کارکنان ناراضی دلجویی کند بنابراین جدول سازمانی را به ساختار قدیمی‌اش برگرداند!
به سازمان‌هایی که به‌طور جدی می‌خواهند به بهینهسازی در زمینه فرآیندهای متقابل برسند و آن را ابقاء کنند، توصیه می‌کنم بخش «صاحبان فرآیند» را راه‌اندازی کنند. البته این را هم می‌گویم که باید به مشکلاتی که در بالا عنوان کردم نیز بپردازند تا شانسی برای موفقیت داشته‌باشند. اگر نمی‌توانند این شرایط را فراهم کنند، سازمان‌شان باید رویکردی اتخاذ کند که به نوعی نیمی از این شرایط را داشته باشد.
ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز
سوالی دارید از ما بپرسید
تلفن: 89326444-021
آنچه در این مقاله میخوانید