متدولوژی عملیاتی BPM

متدولوژی عملیاتی BPM (مدیریت فرآیندهای کسب و کار) یکی از ابزارهای اساسی در بهبود و بهینه‌سازی عملکرد سازمان‌ها است. این متدولوژی شامل مجموعه‌ای از فازهای مختلف است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیندهای کسب و کار خود را شناسایی، طراحی، پیاده‌سازی و پشتیبانی کنند. پیاده‌سازی BPM در سازمان‌ها به ویژه برای شرکت‌هایی مانند رایورز که در زمینه توسعه سیستم‌های BPMS پیشرو هستند، اهمیت ویژه‌ای دارد. با استفاده از این متدولوژی، سازمان‌ها قادر خواهند بود تا فرآیندهای خود را به‌صورت هوشمندانه و مبتنی بر داده‌ها مدیریت کرده و آن‌ها را با اهداف استراتژیک خود هماهنگ سازند. رایورز با ارائه راهکارهای مبتنی بر BPMS و سیستم‌های پیشرفته مانند مدیریت فرآیندهای کسب و کار و پایش و بهبود مستمر فرایندها BPMS، به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که فرآیندهای خود را به شیوه‌ای کارآمد و مستمر بهبود بخشند. این روش‌ها نه تنها به بهبود عملکرد کمک می‌کنند، بلکه باعث کاهش هزینه‌ها و افزایش رضایت مشتریان نیز می‌شوند.

یک متدولوژی عملیاتی سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار معرفی می‌گردد. متدولوژی عملیاتی BPM مورد نظر شامل فازهای تعهد (Commit)، جستجو (Research)، تجزیه و تحلیل (Analyze)، طراحی (Design)، پیاده‌سازی (Implementation) و پشتیبانی (Support) می‌باشد. شکل ۱ ترتیب اجرای فازهای این متدولوژی را نمایش می‌دهد.

شکل۱ – فازهای متدولوژی عملیاتی BPM

در زیر به بررسی اجمالی هر فاز می‌پردازیم:

• فاز تعهد (Commit): سازمان با توجه به اهداف استراتژیک، مدیریت فرآیندهای کسب و کار را در اولویت قرار می‌دهد.

• فاز جستجو (Research): سازمان، فرآیندهای کسب و کار موجود را مشخص می‌کند و پس از بررسی آنها، یک ابزار برای مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPMS) انتخاب گردیده و سازمان برای تغییر آماده می‌شود.

در چهار فاز بعدی از حلقه‌ی اجرای پروژه‌ی BPM، تمرکز بر روی یک یا چند فرآیند شناسایی شده در فاز جستجو (Research) صورت می‌پذیرد.

• فاز تجزیه و تحلیل (Analyze): اولین فاز از حلقه‌ی اجرایی است که توسط تیم پروژه آغاز می‌گردد و فرآیندهای جاری (As – Is) با شاخص‌های اندازه‌گیری موجود در سازمان شناسایی می‌شود.

• فاز طراحی (Design): فرآیندهای موجود بهبود می‌یابند و فرآیندهای آتی (To – Be) معماری می‌شوند. سنجه‌های اندازه‌گیری (Metrics) که در طی این فاز شناسایی می‌شوند به تمامی کارمندان و افراد ذینفع اطلاع‌رسانی می‌گردد.

• فاز پیاده‌سازی (Implementation): راهکار فرآیندی ساخته و تست می‌شود و کاربران نهایی در طی اجرای این فاز آموزش داده می‌شوند. در انتهای این فاز، فرآیندهای در حال اجرا توسط کاربران نهایی امتیازدهی می‌شوند.

• فاز پشتیبانی (Support): در این فاز، فرآیندهای جدید با شاخص‌های کلیدی عملکرد سنجیده و پروژه با تجربیات کسب شده پایان می‌یابد.

از دیدگاه فرآیندی، فاز پشتیبانی هرگز متوقف نمی‌شود. فرآیندهای شناسایی شده توسط ابزار BPMS به طور مداوم بازدید و کنترل می‌شوند. البته که تیم اجرایی مدیریت فرآیندهای کسب و کار می‌تواند پس از اجرای این پروژه وظایف یا پروژه‌های دیگری را آغاز نماید.

از آنجایی که این نوشته، یک کتاب مدیریت پروژه نیست متدولوژی BPM بصورت کلی بیان می‌شود. در تولید این متدولوژی کلی، مسائل مورد قبولی همچون تجربیات مدیریت پروژه، تجربیات مدیر تغییر، درس‌هایی از پروژه‌های ERP و تجربیاتی از متدولوژی‌های مطرح مانند ۶Sigma و TQM آمیخته شده است. تلفیق این تجربیات باعث می‌شود بتوان از خصوصیات سودمند BPMS بهره برد. امیدواریم این متدولوژی برای مخاطبین این نوشته که به دنبال اجرای BPM و BPMS هستند مفید واقع گردد و بتواند در تدوین اولیه‌ی برنامه‌ی اجرایی آنها ایفای نقش کند.

فاز 1: تعهد (Commit)

پروژه‌های BPM به‌طور طبیعی زمان‌بر هستند و نیازمند همکاری گسترده میان افراد و بخش‌های مختلف سازمان. زمانی که یک سازمان تصمیم به پیاده‌سازی این پروژه می‌گیرد، باید تعهدی جدی برای انجام آن ایجاد شود. پروژه‌های بهبود کسب‌وکار معمولاً به‌عنوان پروژه‌های لوکس تلقی می‌شوند که اغلب توسط مدیران ارشد آغاز می‌شوند، اما در بسیاری از مواقع، به دلیل نبود پشتیبانی مستمر از سوی سازمان، این پروژه‌ها به موفقیت نمی‌رسند. به‌طور معمول، تیمی برای پیاده‌سازی پروژه تشکیل می‌شود و افراد حامی به طور سطحی در جلسات شرکت می‌کنند، بدون اینکه به‌طور جدی در فرآیند تغییرات مشارکت کنند. این روند می‌تواند در سازمان‌هایی با فرهنگ تغییرپذیر موفق باشد، اما در سازمان‌هایی که به تغییرات مقاوم هستند، با مشکلات زیادی مواجه خواهد شد.

در سازمان‌هایی که فرهنگ تغییرپذیری ندارند، پروژه‌های BPM معمولاً با مقاومت زیاد مواجه می‌شوند. چرا که افراد به وضعیت موجود عادت کرده و تغییرات را تهدیدی برای ثبات خود می‌بینند. در این شرایط، پذیرش تغییر به زمان و گاهی به انگیزه‌های بیرونی نیاز دارد. این مقاومت در برابر تغییر، گاهی منجر به شکست پروژه‌ها می‌شود. در این وضعیت، استفاده از راهکارهایی مانند مکانیزاسیون فرایندهای سازمان BPMS می‌تواند به تسهیل تغییرات کمک کند و روند تحول را تسریع نماید.

در این فاز، ایجاد همسو سازی سازمانی در سطح کلان اهمیت ویژه‌ای دارد. همسو سازی سازمانی به این معناست که ساختار و مدل سازمان تغییر کرده و فرآیندها به‌عنوان بخشی از ساختار سازمانی جدید معرفی شوند. به عنوان مثال، سازمان ممکن است از مدل وظیفه‌ای به مدل فرآیندگرا انتقال یابد، که این خود نیازمند توجه ویژه از سوی مدیرعامل است. این فرآیند باید با همکاری تمامی مدیران ارشد و تصمیم‌گیرندگان سازمان همراه باشد تا از بروز مقاومت‌های داخلی جلوگیری شود.

گاهی، حتی اگر تمامی افراد درگیر در پروژه موافق با هم‌سو سازی سازمانی باشند، هنوز مدیران ارشد ممکن است مخالف اجرای تغییرات باشند. این مخالفات نیاز به تلاش و برنامه‌ریزی دقیق برای متقاعد کردن این مدیران و اثبات لزوم تغییرات دارد. در واقع، سامانه حضور و غیاب و پنل خویش خدمت کارکنان به عنوان ابزارهای جانبی می‌توانند به این فرآیند کمک کرده و پذیرش تغییرات را برای کارکنان تسهیل کنند.

در نهایت، در این فاز سازمان باید به طور جدی برای پیاده‌سازی BPM تعهد کند. این تعهد باید از طرف مدیران ارشد به تمامی افراد سازمان منتقل شود و در فرآیندهای مختلف سازمانی پایش و بهبود مستمر فرایندها BPMS به طور مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد. این فاز به‌طور کلی شامل تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک و بررسی نیاز به اصلاحات فرهنگی و سازمانی است که می‌تواند مسیر پروژه را به‌طور موفقیت‌آمیز پیش ببرد.

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک و اثر هم‌سو سازی سازمانی

جدول زیر به‌طور خلاصه کلیه‌ی وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود را بیان می‌کند:

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک

در هر پروژه تغییر کسب‌وکار، یک قهرمان وجود دارد که مسیر را برای سازمان هموار می‌کند. در پروژه‌های BPM، بهترین گزینه برای این نقش مدیرعامل است، چرا که BPM به همکاری تمام واحدهای سازمانی نیاز دارد و مدیرعامل به‌طور معمول با تمامی واحدها آشنایی کامل دارد. پیش از متقاعد کردن دیگر اعضای سازمان، مدیرعامل باید خود کاملاً از مزایای BPM آگاه باشد و آن را به‌عنوان یک تکنیک مدیریتی جدی بپذیرد. این پذیرش باید در راستای اهداف استراتژیک سازمان انجام شود تا فرآیندهای کسب‌وکار به‌طور مؤثر به اجرا درآید.

در بسیاری از مواقع، کارمندان پایین‌تر سازمان به‌طور مستقیم تحت تأثیر تصمیمات مدیران ارشد قرار دارند. این تصمیمات، به‌ویژه در فرآیندهای BPM، باید به‌طور مؤثر از بالا به پایین منتقل شوند تا تمامی افراد سازمان برای پذیرش تغییرات ترغیب شوند. از این رو، پیاده‌سازی BPM باید به‌عنوان هدفی استراتژیک در سازمان مطرح شود. این کار می‌تواند پشتیبانی گسترده‌تر از پروژه را در پی داشته باشد و سازمان را به سوی اهداف مشخص خود هدایت کند.

برای موفقیت پروژه BPM، باید فرآیندهای کاری همچون نقشه‌ای راهنمای مدیریتی تنظیم شوند که مدیران را تحت‌فشار قرار دهد و به‌طور مستقیم با اهداف استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند. این امر باعث می‌شود که مدیران ارشد سازمان پروژه را یک گام ضروری برای رسیدن به اهداف استراتژیک بدانند و حمایت بیشتری از آن به عمل آورند.

با نهادینه شدن اهداف استراتژیک در سازمان، تغییرات لازم در راستای پروژه BPM راحت‌تر پذیرفته خواهند شد. این پذیرش تدریجی، به کارکنان انگیزه می‌دهد تا از اهداف از پیش تعیین‌شده پیروی کنند و به‌طور مستمر برای تحقق آن‌ها تلاش کنند. اینگونه می‌توان شکیبایی و اعتماد سازمانی را برای اجرای پروژه BPM به‌طور مستمر حفظ کرد.

هر پروژه درون سازمانی نیازمند مکاتبات و هم‌فکری‌های مستمر است. برای اینکه مفاهیم جدید در سازمان پذیرفته شوند، باید بارها و بارها مورد تأکید قرار گیرند. به‌ویژه هنگامی‌که تصمیمات استراتژیک جدیدی در جریان باشند، تأکید مستمر بر آن‌ها از سوی مدیران ارشد می‌تواند به پذیرش سریع‌تر کمک کند.

در نهایت، برای اجرای BPM موفق نیاز است که تغییرات سازمانی به‌طور سیستماتیک و با در نظر گرفتن ویژگی‌های خاص هر فرد و پروژه در دستور کار قرار گیرد. انسان‌ها به‌طور طبیعی با تغییرات مقاوم هستند، بنابراین این تغییرات باید به‌طور هوشمندانه و با درک نیازهای فردی در سطح سازمانی اجرا شوند.

اثر هم‌سو سازی سازمانی

برای پیاده‌سازی BPM، سازمان باید ساختاری بر مبنای فرآیندهای کسب‌وکار ایجاد کند. بسیاری از سازمان‌ها به‌صورت واحدهای وظیفه‌ای سازمان‌دهی شده‌اند، اما تغییر به یک سازمان فرآیندگرا نیازمند تلاش زیاد است. در مدل فرآیندگرای خالص، کارمندان مسئول بخش‌هایی از فرآیندهای مختلف هستند، اما این مدل ممکن است منجر به تکرارهای ناکارآمد و هزینه‌های اضافی شود. از سوی دیگر، مدیریت نمونه فرایندها BPMS و استفاده از مدل ماتریسی می‌تواند یک جایگزین مناسب باشد که در آن واحدهای سازمانی حفظ می‌شوند و فرآیندها از طریق این واحدها هماهنگ می‌شوند. این مدل برای سازمان‌هایی که تازه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را آغاز کرده‌اند، مناسب‌تر است.

همچنین، هر فرآیند نیازمند یک مسئول است که متصدی اجرای آن باشد. این مسئول باید وضعیت فرآیندها را به مدیر عامل گزارش دهد. در ساختارهای BPM، مسئول فرآیندها از واحدهای مختلف سازمان جداست و وظیفه دارد که فرآیندها به‌طور مؤثر و هماهنگ اجرا شوند. این رویکرد کمک می‌کند تا مکانیزاسیون فرایندهای سازمان BPMS به درستی پیاده‌سازی و نظارت شود.

در نهایت، فرآیندها باید توسط دفتر اجرایی فرآیند و دفتر پشتیبانی فرآیند نظارت و مدیریت شوند. دفتر اجرایی مسئول اجرای پروژه‌های BPM است و پس از پیاده‌سازی آن، دفتر پشتیبانی فرآیند وظیفه کنترل و پایش و بهبود مستمر فرایندها BPMS را بر عهده دارد. این اقدامات به سازمان کمک می‌کند تا به‌طور مداوم کیفیت فرآیندها را ارتقا دهد.

فاز 2: جستجو (Research)

پس از فاز تعهد، که بر روی تصمیم‌گیری و استراتژی‌گذاری تمرکز داشت، در فاز جستجو توجه به جزئیات و آغاز عملیات اجرایی پروژه قرار دارد. در این مرحله، اقداماتی که به سازمان اجازه می‌دهد تا به‌طور مؤثر فرآیندهای کسب و کار خود را تجزیه و تحلیل و بهبود بخشد، صورت می‌گیرد. وظایف این فاز به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند: آماده‌سازی سازمان برای تغییر، تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری و آماده‌سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه.

در این فاز، وظایف به سه دسته تقسیم‌بندی می‌شوند:

• آماده سازی سازمان برای تغییر
• تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری
• آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه

در ادامه، به طور خلاصه تمامی‌وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود، بیان می‌گردد:

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری:

• فهرستی از تمامی‌فرآیندهای جاری تهیه شود. 
• از میان فهرست تهیه شده، فرآیندهای اصلی شناسایی شوند.
• فرآیندها برای پیاده سازی در پروژه، اولویت بندی شوند.

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه:

• برای بررسی BPMS‌ های موجود در بازار کمیته‌ای تشکیل شود.
• کمیته‌ی ارزیابی – برای انتخاب محصول – رقابتی بین شرکت‌های ارائه دهنده برگزار کند.
• تکنولوژی‌های لازم برای BPMS منتخب تهیه شوند.
• چارچوب‌های لازم برای اجرای پروژه تهیه شوند.

آماده سازی سازمان برای تغییر:

• برنامه‌های آموزشی برای رهبران تغییر در سازمان اجرا گردد.
• برنامه‌های آموزشی برای فراگیری تکنیک‌های طراحی فرآیند و همچنین کار با ابزار BPMS اجرا گردد.

 در ادامه به تشریح به هر یک از موارد بالا می‌پردازیم.

تعیین فرآیندهای کسب و کار جاری

تعیین فرآیندهای کسب و کار از اولین اقدامات پروژه است. این امر می‌تواند توسط واحد اجرایی فرآیندها صورت گیرد. حتی سازمان‌هایی که فرآیندگرا نیستند نیز شامل فرآیندهای کسب و کار می‌شوند. در این مرحله، ذخیره‌سازی و گروه‌بندی فرآیندها می‌تواند بسیار مفید واقع گردد. اینکه این فرآیند مربوط به کدام واحد است؟ در چه حوزه‌ای انجام می‌گیرد؟ و … (مانند سفارشات نقدی، توسعه محصول، بازاریابی و …) این دسته‌بندی‌ها به شفاف‌سازی بهتر و تصمیم‌گیری‌های دقیق‌تر کمک می‌کنند.

در پروژه‌‍ی BPM مشخص کردن وضعیت فرآیندهای جاری بسیار حیاتی است. در ابتدا پس از تهیه لیست، مشخص می‌شود کدام فرآیندها، فرآیندهای اصلی سازمان هستند. فرآیندهای اصلی، مزیت رقابتی سازمان را درون خود دارند و در واقع بیشترین ارزش را تولید می‌کنند. بدون شناسایی وضعیت جاری، ممکن است این مزیت‌های اصلی نادیده گرفته شوند. مزیت دوم شناسایی فرآیندها، دستیابی به فرآیندهایی است که با بزرگ‌تر شدن سازمان به دست فراموشی سپرده شده‌اند؛ در صورتی که ممکن است این فرآیندها مزیت رقابتی سازمان را دارا باشند. سومین مزیت شناسایی، اندازه‌گیری میزان بهبود و کارایی فرآیندهاست. مشخصاً در این مرحله اندازه‌گیری میزان بهبود فرآیند کسب و کار دشوار است زیرا هیچ عملیاتی برای اندازه‌گیری کارایی فرآیندها تا کنون صورت نگرفته است، ولی با در نظر گرفتن کسب و کار و دریافت اطلاعات از مدیران ارشد می‌توان به آن‌ها دست یافت.

تعدادی از فرآیندها نیز ممکن است در استراتژی‌های جدید شرکت وجود داشته باشند که هنوز عملیاتی نشده‌اند ولی از فرآیندهای اصلی محسوب می‌شوند. بهتر است آن‌ها را نیز در این مرحله در نظر بگیریم.

حال می‌توان به وسیله‌ی این فهرست، فرآیندها را برای اجرا اولویت‌بندی کرد. در قدم اول فرآیندی برای پیاده‌سازی انتخاب شود که پیچیده یا حیاتی نباشد. به خصوص در سازمان‌های قدیمی‌تر بهتر است با یک فرآیند ساده و کم‌اهمیت‌تر شروع کنیم. متدولوژی و زیرساخت BPMS به گونه‌ای است که فرآیند را به مرور زمان بالغ می‌کند. انتخاب یک فرآیند غیراصلی در ابتدای کار باعث می‌شود در صورت بروز خطا در اجرایی شدن، لطمه‌ای به کسب و کار وارد نگردد. از این گذشته، بسیار مهم است که اولین پروژه BPM در سازمان موفقیت‌آمیز باشد. پس از انجام یک یا چند پروژه‌ی موفق در سازمان، به سراغ فرآیندهای اصلی اولویت‌بندی شده می‌رویم. این لیست به هیچ عنوان ثابت نیست و با تغییر فضای کسب و کار ممکن است اولویت‌ها تغییر یابند یا فرآیندهای جدیدتری اضافه شوند.

آماده سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه

قدم بعدی در پروژه BPM، تمرکز بر تکنولوژی مورد استفاده است. هدف کمیته انتخاب محصول، یافتن مناسب‌ترین BPMS برای سازمان است؛ بنابراین تمامی نیازهای واحدهای سازمان باید در نظر گرفته شود. در ابتدا، تمام محصولاتی که به نظر می‌رسد برای سازمان مفید باشند لیست می‌شوند، سپس از تولیدکنندگان نرم‌افزار دعوت به عمل می‌آید تا دموی ابزارهای خود را ارائه دهند. هرچند دموها معمولاً همراه با بزرگ‌نمایی هستند، این امر به دلیل رقابت شدید در بازار است.

این بزرگ‌نمایی‌ها باعث می‌شود که برخی افراد در سازمان‌ها انتظارات غیرواقعی از فناوری داشته باشند و معتقد شوند که تکنولوژی قادر به انجام هر کاری است. در نتیجه، برخی شرکت‌ها مجبور به بزرگ‌نمایی ویژگی‌های محصولات خود می‌شوند تا انتظارات را برآورده کنند. در این شرایط، کمیته انتخاب محصول باید با سوالات فنی دقیق، مرز میان واقعیت و بزرگ‌نمایی را مشخص کند.

در یک بازار پر از رقابت، یکی از بهترین روش‌ها برقراری رقابت بین تولیدکنندگان محصول است. برای ارزیابی محصولات، یک فرآیند ساده و غیر پیچیده با زیرساخت‌های مشابه به تمامی شرکت‌کنندگان ارائه می‌شود و قابلیت‌های محصولات ارزیابی می‌شود. این رویکرد همچنین به کاهش هزینه‌های اجرایی کمک می‌کند. در ارزیابی گروه‌ها، علاوه بر ویژگی‌های محصولات، زمان پیاده‌سازی و تجربه کاربری نیز باید مد نظر قرار گیرد، زیرا زمان پیاده‌سازی می‌تواند نشان‌دهنده پیچیدگی یا سادگی محصول BPMS باشد.

پس از انتخاب BPMS مناسب، نیاز به پشتیبانی تکنولوژی آن مطرح می‌شود. این پشتیبانی باید تحت نظر گروه پشتیبانی تکنولوژی BPM صورت گیرد که مسئول سرورها، پایگاه‌داده‌ها و سیستم‌های مرتبط با BPMS هستند. این گروه معمولاً همان واحد فناوری اطلاعات سازمان است، زیرا مدیریت سیستم‌های نرم‌افزاری مشابه به تخصص‌های موجود در این واحد نیاز دارد.

با انتخاب BPMS، ساخت چارچوب مدیریت فرآیند کسب و کار آغاز می‌شود. این چارچوب شامل اقدامات و خدماتی است که برای ساخت راهکار BPM نیاز است، از جمله: مدل فراداده‌ای، چارت سازمانی، متدولوژی اجرا و استانداردها.

تهیه مدل فراداده‌ای نقش بسیار مهمی در پروژه BPM ایفا می‌کند. این مدل برای توصیف اطلاعاتی مانند مشتریان، تأمین‌کنندگان و سفارشات خرید و فروش مورد استفاده قرار می‌گیرد و به تسهیل دسترسی به اطلاعات در فرآیندها کمک می‌کند. استفاده از مدل فراداده‌ای مناسب باعث جلوگیری از افزونگی داده‌ها و می‌تواند مقایسه داده‌ها در فرآیندهای مختلف را آسان‌تر کند.

چارت سازمانی در این مرحله تهیه می‌شود تا فرآیندهای کسب‌وکار به افراد مشخصی از کارکنان سازمان تخصیص یابد. تخصیص مسئولیت‌ها بر اساس چارت سازمانی به تسریع انجام پروژه BPM کمک می‌کند.

اقدام بعدی در چارچوب BPM، تعیین استانداردها و متدولوژی اجرای پروژه است. این متدولوژی شامل فازها، شرکت‌کنندگان، نقش‌ها و مسئولین، روش‌های تست و وظایف مختلف است که به سازمان‌دهی و اجرای مؤثر پروژه کمک می‌کند. همچنین، استانداردهایی برای نامگذاری فرآیندها و اسناد پروژه تدوین می‌شود تا اسناد خروجی پروژه‌ها یکپارچه و قابل درک باشند.

آماده سازی سازمان برای تغییر

در فاز قبل در مورد واحد مدیریت فرآیندها و مسئول فرآیند صحبت کردیم. ما متوجه شدیم که در سازمان‌های پروژه محور، واحد اجرایی فرآیندها بهتر است همان واحد مدیریت پروژه‌ها باشد. واحد اجرایی فرآیندها مشخص می‌کند کدام فرآیند باید مورد بازبینی قرار گیرد، پروژه ی BPM را اجرا کند، متدولوژی اجرا را مشخص کند و همچون یک مرکز دانش BPM اطلاع رسانی کند. تیم‌های پروژه در سازمان تنها از عملیات واحد خود با خبر هستند و هیچ تجربه ای از سایر عملیات‌های سازمان ندارند. بنابراین گزینه ی مناسبی برای پشتیبانی از پروژه ی BPM نیستند. در صورتی که واحد اجرایی فرآیندها باید استانداردهای اجرا را مشخص کنند و بستری را فراهم کنند که تیم‌های اجرایی از یکدیگر آموزش ببینند، واحد مدیریت پروژه‌ها مناسب ترین گزینه است.

وظیفه‌ی دیگر واحد اجرایی فرآیندها، پشتیبانی از آموزش فرآیندها و تغییرات کسب و کار است. در دهه ی گذشته در دنیای کسب و کار توجه زیادی به مدیریت تغییرات شده است. امروزه این امر ثابت شده که برای پیاده سازی تغییرات، مدیریت تغییر و بها دادن به رهبران تغییر، امری بسیار مهم است. رهبران تغییر، سایر کارکنان را به سازگار شدن با تغییرات جدید دعوت می‌کنند. برخی افراد بصورت ذاتی زودتر با تغییرات سازگار می‌شوند که بهترین کاندیداها برای رهبران تغییر در سازمان هستند. نقش واحد اجرای فرآیند نیز آموزش همین رهبران تغییر است؛ اینکه ارزش‌های تغییرات را برایشان شرح داده و به وسیله ی این رهبران به سازمانی منعطف دست یابند. این رهبران باید در واحد‌های کاری خود کارمندان را برای پذیرش BPM آماده سازند. آن‌ها همچنین به عنوان یک عامل تغییر می‌توانند در پیاده سازی پروژه ی BPM ایفای نقش کنند که در فاز تحلیل و طراحی (Analyze) به آن می‌پردازیم. واحد اجرای فرآیندها پس از آموزش رهبران تغییر در صورتی که حتی فعالیتی در اجرای فرآیندها نداشته باشند نیز ارتباط خود را با این افراد حفظ می‌کند. 

واحد اجرای پروژه در حین آموزش رهبران تغییر، آموزش‌هایی همچون متدولوژی BPM، متدولوژی طراحی فرآیند و ابزار BPMS را نیز به اعضاء تیم خود می‌دهد. چون آموزش‌های درون سازمانی هزینه بر است، تعدادی از آن‌ها را می‌توان برون سپاری کرد. زمانی که سازمان به سمت انجام پروژه BPM پیش می‌رود. تجربیاتی ارزشمند از نحوه ی پیاده سازی صحیح آن در سازمان شکل می‌گیرد که جلسات آموزشی داخلی یکی از بهترین راه‌ها برای انتقال این دانش بین کارکنان است.

فاز 3: تجزیه و تحلیل (Analyze)

فاز تجزیه و تحلیل نمای کلی پروژه BPM را مشخص می‌کند و در واقع یکی از فازهای کلیدی هر پروژه BPM است. این فاز شامل برنامه‌ریزی دقیق پروژه و تجزیه و تحلیل فرآیندهای سازمان می‌شود. پس از تکمیل هر فرآیند (طراحی و اجرای یک فرآیند)، تیم پروژه باید دوباره این فازها را طی کند تا پروژه‌های بعدی نیز به درستی پیش بروند.

ورودی اصلی این فاز لیست فرآیندهای انتخاب‌شده برای پیاده‌سازی و تخمین زمان لازم برای هرکدام است. تیم پروژه در این مرحله باید منشور پروژه را آماده کرده و فرآیندهای موجود را در محدوده پروژه تجزیه و تحلیل کنند. در این بخش به نحوه برپایی تیم پروژه، تهیه منشور پروژه، و انجام تجزیه و تحلیل فرآیند می‌پردازیم. خلاصه‌ای از وظایف این فاز به شرح زیر است:

جمع‌آوری تیم پروژه

برای هر پروژه BPM، تیمی باید تشکیل شود که حداقل شامل اعضای زیر باشد:

• مدیر پروژه

• مسئول تغییرات کسب‌وکار

• تیم توسعه و پشتیبانی تکنولوژی

مدیر پروژه مسئول تمامی دستاوردها و شکست‌ها است و باید تنها یک مدیر برای جلوگیری از تداخل مسئولیت‌ها وجود داشته باشد. او وظایف اصلی شامل تهیه برنامه پروژه، هماهنگی تیم‌ها، کسب مشارکت از ذینفعان و همراه ساختن کمیته راهبری پروژه را بر عهده دارد.

ذینفعان پروژه شامل تمامی افرادی هستند که تحت تأثیر اجرای پروژه قرار می‌گیرند. این افراد می‌توانند مدیران واحدهای مختلف، تیم فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از سیستم‌ها یا کاربران نهایی باشند که نیاز به آموزش دارند. کمیته ذینفعان از مدیران ارشد کسب‌وکار تشکیل می‌شود.

تیم تغییرات کسب‌وکار

این تیم مسئول هدایت طراحی فرآیندهای کسب‌وکار و هم‌راستایی سازمان با تغییرات جدید است. اعضای این تیم شامل رهبران تغییر، اعضاء اصلی تیم، کارشناسان طراحی چارت و کارشناسان طراحی فرآیند هستند. رهبران تغییر مسئول رهبری تیم تغییرات و تطبیق واحدهای کسب‌وکار با شرایط جدید هستند، در حالی که اعضای اصلی تیم که از واحدهای مختلف کسب‌وکار می‌آیند، به فرآیندهای روزمره آشنایی دارند و باید اعتماد و احترام سایر اعضای سازمان را جلب کنند.

تفاوت رهبران تغییر و اعضای اصلی تیم

رهبران تغییر معمولاً در سطوح بالاتر سازمان قرار دارند و با مدیران میانی و ارشد در تعامل هستند، در حالی که اعضای اصلی تیم به‌طور نزدیک‌تری با بخش‌های عملیاتی و فرآیندهای جاری سروکار دارند.

تیم طراحی فرآیند

کارشناسان طراحی چارت سازمانی وظیفه دارند تا چارت سازمانی را از منظر بهینه‌سازی فرآیندها تحلیل کنند و در صورت نیاز تغییرات در نقش‌ها و مسئولیت‌ها ایجاد کنند. این تغییرات معمولاً به منظور افزایش کارایی و تطابق با فرآیندهای جدید سازمانی است. در همین راستا، کارشناسان طراحی فرآیندها با استفاده از ابزارهای BPMS فرآیندهای کسب‌وکار را بازطراحی می‌کنند و سناریوهای مختلف فرآیندی را از دیگر تیم‌ها دریافت کرده و مطابق با اصول BPM آن‌ها را بهینه‌سازی می‌کنند.

تیم توسعه و پشتیبانی تکنولوژی

تیم توسعه مسئول پشتیبانی از فرآیندهای کسب‌وکار از طریق طراحی و پیاده‌سازی ابزارهای BPMS است. برخلاف ادعاهای برخی شرکت‌ها که از ابزارهای “بدون نیاز به کدنویسی” سخن می‌گویند، بسیاری از فرآیندهای پیچیده نیازمند کدنویسی برای پیاده‌سازی دقیق هستند. تیم توسعه شامل طراح وب، توسعه‌دهنده وب، و معمار برنامه کاربردی است که با ابزارهای BPMS آشنایی دارند.

معمار برنامه کاربردی مسئول طراحی مدل ماژول‌های موجود در پروژه و اطمینان از رعایت استانداردهای BPM در تمام برنامه‌های کاربردی سازمان است. این تیم همچنین اطمینان می‌دهد که تمامی سیستم‌ها بتوانند به‌درستی با ابزارهای BPMS ارتباط برقرار کنند.

تیم پشتیبانی تکنولوژی

تیم پشتیبانی تکنولوژی مسئول تضمین عملکرد بهینه سیستم‌ها و رفع مشکلات فنی است. این تیم به طور خاص در فازهای حساس پروژه پشتیبانی فنی را فراهم می‌آورد تا از تأخیر در زمان‌بندی پروژه‌ها جلوگیری شود. این تیم همچنین با سایر تیم‌ها برای بهینه‌سازی زمان پاسخگویی و خدمات هماهنگی می‌کند تا از تحقق اهداف پروژه اطمینان حاصل شود.

تهیه منشور پروژه

گام بعدی پس از گردآوری تیم پروژه، تهیه منشور پروژه است. منشور پروژه مبنای اصلی برای اجرای پروژه BPM است و شامل اطلاعات کلیدی در مورد پروژه می‌شود که به تیم‌ها و ذینفعان کمک می‌کند تا درک واضحی از اهداف و الزامات پروژه داشته باشند. موارد اصلی که در منشور پروژه آمده است شامل:

• مشکلات فرآیندی: چالش‌ها و کمبودهای موجود در فرآیندهای جاری

• محدوده پروژه: مرزهای مشخصی که واحد اجرایی فرآیند برای انجام پروژه نیاز دارد

• اهداف اجرایی پروژه: اهداف کلی که باید در طول پروژه به دست آیند

• نقش‌ها و مسئولیت‌ها: مشخص کردن افرادی که در پروژه مشارکت دارند و مسئولیت‌های آنان

• برنامه‌ریزی کلان: زمانبندی کلی و مراحل مختلف پروژه

• فرضیات پروژه: فرضیات اساسی که در مراحل مختلف پروژه باید در نظر گرفته شوند

مفهوم منشور پروژه در BPM مشابه با مفهومی است که در متدولوژی‌های دیگر مانند شش سیگما وجود دارد.

در بخش مشکلات فرآیندی، وضعیت فعلی فرآیندهای جاری سازمان مستند می‌شود. این قسمت شامل تحلیل مشکلات، نقاط ضعف و چالش‌هایی است که ممکن است مانع دستیابی به اهداف پروژه شوند.

محدوده پروژه به وضوح تعریف می‌کند که پروژه در چه چارچوب‌هایی قرار دارد و کدام بخش‌ها و فرآیندها باید تحت پوشش قرار گیرند.

برای دستیابی به اهداف اجرایی پروژه، لازم است که تیم‌ها و ذینفعان انتظارات خود را به طور کلی بیان کنند. این اهداف در مرحله طراحی به جزئیات بیشتری تبدیل خواهند شد، اما در این مرحله تمامی انتظارات باید در منشور پروژه ذکر شوند. این اهداف ممکن است شامل افزایش کارایی فرآیندها، بهبود ارتباطات یا کاهش هزینه‌ها باشد.

در انتها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها باید به وضوح مشخص شوند. این اطلاعات از تیم‌های ذینفعان، کاربران کسب‌وکار و کمیته راهبری پروژه جمع‌آوری می‌شود و در منشور پروژه ثبت می‌شود. همچنین، زمانبندی پروژه که شامل مراحل اصلی و زمان‌های تقریبی برای هر فاز است، در این بخش گنجانده می‌شود. این زمانبندی معمولاً یک برنامه کلی است که در فاز طراحی بر اساس تجربیات قبلی بازبینی خواهد شد.

هدف اصلی از تهیه منشور پروژه، ایجاد یک ارتباط شفاف و دقیق میان تمامی بخش‌های درگیر در پروژه است. این منشور به امضای کمیته راهبری و ذینفعان پروژه می‌رسد و پس از تایید آن، اعضای تیم می‌توانند از آن به عنوان یک سند رسمی برای شروع و پیشبرد پروژه استفاده کنند.

تجزیه و تحلیل فرآیندها

در مرحله‌ی تجزیه و تحلیل فرآیندها، تیم پروژه باید به دقت فرآیندهای جاری سازمان را ارزیابی کند. این اطلاعات بخشی از داده‌هایی هستند که در فاز جستجو جمع‌آوری شده‌اند، اما در این مرحله هدف آن است که این داده‌ها به صورت دقیق‌تر و با تمرکز بر کارایی فرآیندها، بررسی و تحلیل شوند. چالش اصلی در این مرحله این است که ممکن است داده‌های قابل استناد به راحتی در دسترس نباشند یا به دلیل فقدان سیستم‌های مناسب، جمع‌آوری آنها دشوار باشد.

اگر فرآیندهای سازمان تحت سیستم‌های ثبت وقایع قرار دارند، این اطلاعات می‌توانند برای ارزیابی مدت زمان انجام فعالیت‌ها و کارایی فرآیندها استفاده شوند. در صورت عدم وجود چنین سیستم‌هایی، از اندازه‌گیری غیرمستقیم می‌توان استفاده کرد؛ برای مثال، با تقسیم مجموع مدت زمان انجام تراکنش‌ها بر تعداد تراکنش‌های انجام شده در یک دوره زمانی، میانگین مدت زمان هر فعالیت را محاسبه کرد.

از دیگر تکنیک‌های تجزیه و تحلیل فرآیند می‌توان به مشاهده‌ی حضوری و مصاحبه با کارکنان اشاره کرد. این روش‌ها به تیم پروژه کمک می‌کنند تا فرآیندهای موجود را از نزدیک مشاهده کرده و چالش‌های عملیاتی را شناسایی کنند. تیم اجرایی فرآیند باید ابزارها و تکنیک‌های مناسب را برای این تجزیه و تحلیل فراهم کند.

در حین ارزیابی کارایی فرآیندها، تیم پروژه باید به شناسایی چالش‌ها و مشکلات موجود در فرآیندها نیز بپردازد. این کار به تیم کمک می‌کند تا اهداف واقع‌بینانه‌تری برای پروژه تعیین کنند و در نهایت تجزیه و تحلیل‌های به‌دست‌آمده باید به‌عنوان بخشی از منشور پروژه مستند شوند تا مبنای تصمیم‌گیری‌های بعدی در پروژه قرار گیرند.

فاز 4: طراحی (Design)

در فاز طراحی، هدف اصلی دستیابی به بهترین راهکار مدیریت فرآیند و ساخت نمونه اولیه برای اطمینان از امکان اجرایی بودن آن است. این فاز شامل بهینه‌سازی طراحی فرآیندهای کسب و کار، ساخت نمونه اولیه و تکمیل جزئیات راهکار می‌باشد.

بهینه‌سازی طراحی فرآیندهای کسب و کار

• برگزاری کارگاه‌های آموزشی برای دستیابی به سناریوهای فرآیندی

• تهیه پیش‌نویس فرآیند جایگزین

• استفاده از شبیه‌ساز برای بهینه‌سازی فرآیندها

ساخت نمونه اولیه فرآیند

• انتخاب بخش‌های اصلی فرآیند

• پیاده‌سازی منطق کسب و کار و صفحات وب در نمونه اولیه

تکمیل جزئیات راهکار

• به‌روز‌رسانی چارت سازمانی و طراحی جریان فرآیند

• پیاده‌سازی مدل فنی راهکار فرآیند

• تکمیل مستندات طراحی عملیاتی

تیم تغییر کسب و کار مسئول طراحی فرآیند در این فاز است. برای جمع‌آوری نظرات، جلسات و کارگاه‌های آموزشی با ذینفعان کسب و کار برگزار می‌شود. پس از دریافت نظرات، تیم تغییر با کمک کارشناسان طراحی، فرآیندهای پیشنهادی را با استفاده از ابزار طراحی فرآیند نرم افزار پخش مویرگی و شبیه‌سازها اجرا می‌کند. فرآیندهای جایگزین به مرور با شبیه‌سازی و پالایش‌های مکرر بهینه‌سازی می‌شوند.

همزمان با طراحی فرآیندها، کارشناسان طراحی چارت سازمانی ساختار سازمانی را به‌روزرسانی می‌کنند. این تغییرات می‌تواند به‌سادگی تغییر عنوان شغل یا حتی ایجاد و حذف واحدهای سازمانی باشد. خروجی تیم تغییرات چارت سازمانی شامل شرح شغل‌ها، نقش‌ها، فعالیت‌ها و فرآیندهای کسب و کار است.

برای اطمینان از پیاده‌سازی فرآیند آتی، باید نمونه اولیه‌ای ساخته شود که ویژگی‌های اصلی فرآیند را شامل شود. این نمونه اولیه حاصل تلاش مشترک تیم‌های “تغییر کسب و کار” و “توسعه” است. ساخت نمونه اولیه به تیم توسعه این امکان را می‌دهد که با فرآیند آشنا شود و میزان کدنویسی آن را پیش‌بینی کند.

در این فاز، معمار برنامه‌های کاربردی سازمان مدل فنی سطح بالا، شامل مدل داده و مدل مولفه، را طراحی می‌کند. ابزار BPMS به این امکان می‌دهد که فرآیندها و منطق کدنویسی به‌طور یکپارچه مدل شوند. این امر باعث می‌شود که تیم فنی و تیم اجرایی با همکاری بیشتر، فرآیندها را به‌طور مؤثر و کارآمدتر پیاده‌سازی کنند.

در نهایت، این فاز فرصت مناسبی برای همکاری تیم‌های راهکار و فنی است تا درک متقابل بین این دو تیم ایجاد شده و به دستیابی به بهترین راهکار فرآیندی کمک کند.

فاز 5: پیاده‌سازی (Implementation)

در فاز پیاده‌سازی، پس از ساخت نمونه اولیه از فرآیند و اطمینان از امکان اجرایی بودن پروژه، توسعه باقی‌مانده فرآیند با استفاده از مستندات طراحی عملیاتی و نمونه اولیه آغاز می‌شود. در این فاز، فعالیت‌های متعددی انجام می‌گیرد که در ادامه به تفصیل شرح داده می‌شود:

تکمیل مستندات طراحی فنی

در ابتدای فاز پیاده‌سازی، مستندات طراحی فنی تکمیل می‌شوند. این مستندات شامل مدل‌های فنی سطح بالا و جزئیات فنی است که در فاز قبل تهیه شده‌اند. در این مرحله، معمار برنامه‌های کاربردی سازمان رابط‌های کاربری را به مستندات اضافه می‌کند و تیم فنی با برگزاری جلسات متعدد، اطمینان حاصل می‌کند که تمامی اجزاء راهکار منسجم و هم‌خوان هستند.

تست واحد و تست یکپارچه‌سازی

پس از تکمیل مستندات طراحی فنی، تیم توسعه فرآیند را پیاده‌سازی کرده و هر بخش را با روش تست واحد ارزیابی می‌کند. سپس چندین چرخه تست یکپارچه‌سازی روی فرآیندهای به هم پیوسته انجام می‌شود تا اطمینان حاصل گردد که تمامی بخش‌ها به‌درستی با یکدیگر کار می‌کنند. این تست‌ها بر روی سناریوهای کسب و کار و فرآیندهای کسب و کار که شامل دروازه‌ها و شاخه‌های تصمیم‌گیری است، اجرا می‌شوند. به عنوان مثال، سامانه فروش متمرکز فرآیند محور می‌تواند به عنوان یک فرآیند به هم پیوسته در این تست‌ها به‌کار گرفته شود تا اطمینان حاصل گردد که تمامی اجزاء آن به درستی یکپارچه شده و به هدف نهایی پروژه کمک می‌کند.

تهیه مستندات آموزشی و راهنمای آنلاین

همزمان با توسعه فرآیندها، مستندات آموزشی تهیه می‌شود و پس از تکمیل این مستندات، یک راهنمای آنلاین برای کاربران طراحی می‌شود. هدف از این مستندات، آموزش صحیح به کاربران سیستم است تا آن‌ها بتوانند به‌راحتی از فرآیندهای جدید استفاده کنند.

راه‌اندازی

آخرین فعالیت در این فاز، راه‌اندازی فرآیندهای کسب و کار است. در این مرحله، کاربران نهایی قادر خواهند بود از فرآیندهای نصب و راه‌اندازی‌شده استفاده کنند. تیم پشتیبانی در این مرحله ممکن است به کاربران کمک کند و مشکلات آنان را برطرف سازد. همچنین، ابزارهایی برای اطلاع‌رسانی مشکلات کاربران طراحی می‌شود و هر مشکل به اعضای تیم تخصیص داده می‌شود.

محیط‌های مختلف تست

در فاز پیاده‌سازی، سه محیط اصلی وجود دارد: محیط توسعه، محیط تضمین کیفیت و محیط آموزش. فرآیندهای کسب و کار ابتدا در محیط توسعه ساخته می‌شوند و پس از انجام تست واحد، به محیط تضمین کیفیت فرستاده می‌شوند. در این محیط، هیچ کدنویسی نباید انجام شود و تمامی خطاها باید در محیط توسعه رفع شوند. پس از اتمام تست‌ها در محیط تضمین کیفیت، فرآیند به محیط آموزش منتقل می‌شود.

تست استرس

یکی از نیازمندی‌های حیاتی در پروژه‌های مدیریت فرآیند کسب و کار، تست استرس است. این تست برای اطمینان از زمان پاسخگویی مناسب در محیط نصب انجام می‌شود. در تست استرس، نمونه فرآیندهای زیادی تولید می‌شود و از داده‌های تست یکپارچه‌سازی برای ارزیابی استفاده می‌شود

فاز 6: پشتیبانی (Support)

آخرین فاز متدولوژی BPM، فاز پشتیبانی است. در این فاز، مسئولیت‌های پشتیبانی فرآیند به واحد پشتیبانی فرآیند در سازمان منتقل می‌شود که وظیفه گزارش‌دهی به مسئول فرآیند را دارد. همانطور که در فاز قبل توضیح داده شد، در انتهای فاز پیاده‌سازی و در مرحله راه‌اندازی، انتقال پشتیبانی از تیم پروژه به واحد پشتیبانی سازمان انجام می‌گیرد. زمانی که فاز پیاده‌سازی پایان می‌یابد، برخی از اعضاء تیم پروژه (رهبران تغییر و اعضاء اصلی تیم) به واحدهای کاری خود باز می‌گردند، در حالی که باقی اعضاء (مدیر پروژه، کارشناسان طراحی چارت سازمانی و کارشناسان طراحی فرآیند) برای پروژه‌های بعدی آماده می‌شوند.

واحد پشتیبانی سازمان شامل چندین تیم است که هرکدام از آن‌ها به پشتیبانی یک یا چند فرآیند خاص می‌پردازند. کار پشتیبانی شامل نظارت بر کارایی فرآیند، دریافت آمار و اطلاعات مرتبط با فرآیند، اعتبارسنجی طراحی رویکرد برای مدیریت فرآیند و همچنین مدیریت مستمر فرآیند است. نظارت بر کارایی و دریافت آمار و اطلاعات فرآیند می‌تواند به‌صورت خودکار از طریق ابزارهای سامانه تامین کالا و خدمات انجام گیرد. این ابزار معمولاً نمودارهای عمومی فرآیندها (مانند تعداد فرآیندهای اجرا شده، متوسط زمان اجرای هر فعالیت و…) را به‌طور پیش‌فرض ارائه می‌دهد. برای نمودارهای خاص هر فرآیند (مثلاً “نرم افزار صورت وضعیت نویسی” در فرآیند مدیریت پروژه‌های ساخت و ساز)، نیاز است که شاخص‌های کلیدی عملکرد بصورت اختصاصی طراحی شوند. با استفاده از این داده‌ها می‌توان ارزیابی کرد که فرآیندها توانسته‌اند به اهداف از پیش تعیین‌شده دست یابند یا خیر. این اطلاعات می‌تواند به‌عنوان بازخورد در شناسایی مشکلات فرآیندها و بهبود پروژه‌های آتی استفاده شود. در یک سازمان فرآیندگرا، عملکرد فرآیند یکی از معیارهای اصلی برای اهدا پاداش به کارکنان سازمان است.

تیم پشتیبانی فرآیند در نهایت تمامی مشکلات ایجادشده در نمونه فرآیندها را برطرف می‌کند و با همکاری مدیر فرآیند به بهبود آن‌ها می‌پردازد. دستیابی به بهبود فرآیندها مستلزم صرف زمان و منابع زیادی از تیم اجرایی پروژه است که برای انجام آن باید فرآیندها اولویت‌بندی، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شوند.

نتیجه‌گیری

در این مقاله، هدف این بود که یک متدولوژی برای پروژه‌های BPM معرفی شود. این متدولوژی به‌عنوان نقشه‌راهی کلی برای افراد درگیر در این پروژه‌ها ارائه شد و می‌توان گفت که این مطالب نباید به‌طور کامل در تمامی سازمان‌ها پیاده‌سازی شوند، بلکه به‌عنوان یک چارچوب برای شروع و هدایت پروژه‌های BPM می‌تواند مفید واقع شود.

خوشبختانه سازمان‌هایی که از این متدولوژی در پیاده‌سازی پروژه‌های BPM خود استفاده کرده‌اند، نتایج مثبتی گزارش داده‌اند. با این حال، این تکنولوژی هنوز به‌طور کامل به بلوغ نرسیده و ابزارهای BPMS به‌طور مداوم در حال بهبود هستند. بنابراین، برخی از انتظارات کاربران از این ابزارها ممکن است فراتر از توان تکنولوژی باشد. در این مقاله، سعی شد با رویکردی واقع‌گرایانه، به مزایای اصلی این متدولوژی پرداخته شود و از واقع‌بینی در مورد انتظارات و امکانات فعلی BPM استفاده شود.