زمانی که فرآیند تبدیل به زندان می شود

درست زمانی که فکر می کنید فرآیندها مایه نجاتتان هستند، همان فرآیندها تبدیل به نقطعه ضعفتان می شوند. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت هایی که سعی کرده اند تا بهترین ها را برای بخش فروش کنار بگذارند -همان چیزی که ممکن است شما آن را کلک موفق ترین فروشنده ها بدانید-، همچنان در این بخش با مشکل مواجهند.

برنت آدامسون، متیو دیکسون و نیکلاس تومان در نظریه کسب و کار هاروارد می نویسند: «حتی زمانی که رهبری، صرفاً فرآیند هایی را که تاکنون به خوبی عمل کرده اند می پذیرد، با این حال، عملکرد فروش به طور نامنظمی رشد می کند. در حال حاضر شرکت ها گزارش داده اند که چرخه فروش طولانی تر شده، نرخ مکالمات پایین تر آمده، از اعتبار پیش بینی ها کاسته شده و حاشیه ها فشرده تر شده اند. ماشین فروش در حال خاموش کردن است».

از نظر این نویسندگان واضح است که دیگر الگوهای قدیمی جواب نمی دهند. سازمان هایی که دارای «جهت یابی قوی فرآیند، خطوط مشخص اختیارات و نظارت کامل از طریق قوانین» همراه با «فضایی رقابتی که از جمله ویژگی های آن مسابقات مکرر، مبارزات انتخاباتی و به روزرسانی منظم لیست رقبای صدرنشین است» و نیز «توجهی دقیق به استانداردهای کوتاه مدت» هستند، اغلب به سود نمی رسند.

در همین اثناء، سازمان هایی که بیشتر بر «قضاوت فردی نمایندگان خود تأکید دارند تا پیروی از پروتکل ها» و تمرکز مدیریتی شان بیشتر بر «فراهم نمودن راهنمایی و پشتیبانی است تا بازرسی و دستور دادن» بیشتر سود برده و از مزایای بیشتری برخوردار می گردند. پیتر دراکر، حامی سرسخت رویکرد دومی بوده و احساس می کرد که مدیریت خود کنترل گر، نیازمند «بازنگری کامل» در مورد چگونگی رویکرد شرکت ها به فرآیند می باشد.

دراکر در کتاب «امور مدیریتی» می نویسد: «روندها تنها در جایی کارآمدند که دیگر نیازی به قضاوت نیست»؛ به عبارت دیگر، در موقعیتی تکراری برای کسانی که سر و کار داشتن با قضاوت دیگر فراهم و آزمایش شده است. در واقع این آزمودن روندی خوب بوده که موقعیت هایی را که با الگو سازگار نیستند، اما نیازمند رسیدگی ویژه و تصمیم گیری بر مبنای قضاوت هستند، شناسایی می کند؛ ممکن است این اتفاق حتی برای روندهای بسیار متداول نیز رخ دهد.

ایده «ماشین فروش» در کسب و کار بسیار رایج است، چرا که در پی نظم و شفافیت، محدود شدن قضاوت های فردی و دلخواه، امری است طبیعی. لیکن همانگونه که دراکر عنوان می کند، این وضعیت می تواند به سادگی موجب شود که مدیران «توسط روند هیپنوتیزم شوند». به علاوه ممکن است موجب به وجود آمدن حجم زیادی کاغذ بازی شود.

دراکر یک شرکت بزرگ بیمه را مثال می زند که سازمان مرکزی بسیار قوی ساخته -که به مسائلی مانند نرخ تجدید، توافق دعوی ها، هزینه های فروش، شیوه های فروش و غیره می پرداخت- و بدین منظور، مدیرانی نیز استخدام نمود تا هزاران گزارشی را که اطلاعات مورد نیاز را تأمین می کرد تهیه کنند. نتیجه چه شد؟ دراکر می گوید مدیران ارشد چیزهای زیادی درباره اداره کردن یک شرکت بیمه یاد گرفتند، اما عملکرد واقعی نسبت به همیشه افت بیشتری داشت». یک کسب و کار چگونه می تواند بدون اینکه زندانی فرآیندها شود آنها را تدوین کند و به عنوان اهرمی برای رسیدن به مقصودش از آنها استفاده کند؟

مولف:

هیئت تحریریه رایورز

منبع:

thedx.druckerinstitute.com