چگونه به یک سازمان فرایند محور تبدیل شویم

مدیریت فرایندها مجموعه ای از مستندسازی های End-to-End،  بهبود مستمر و مجموعه فعالیت هایی برای برنامه ریزی و نظارت بر کارایی فرایندها است. تصمیمات بر مبنای اطلاعات و بر پایه سنجه های رضایت مشتری، کیفیت، زمان مناسب پاسخگویی به نیاز مشتری و هزینه ها، اتخاذ می شوند. مسئولیت پایش عملکرد فرایند و تسهیل تغییرات فرایند، بر دوش مالک و یا مشاور فرایند می باشد. فرایندهای مدیریتی، با استفاده از فناوری مدیریت فرایندهای کسب و کار به صورت چشمگیری قدرتمند و توانمند شده اند تا جایی که در نهایت یک ساختارفرآیندی برای حرکت به سوی مدیریت بر مبنای فرایند شکل می گیرد.

سازماندهی مجدد فرایندها (Realigning Around Processes)

تلاش های موفقیت آمیز در راستای باز طراحی فرایندهای یک حوزه، منجر به تسریع انجام تغییرات در سایر بخش های سازمان خواهد شد. در پاره ای از موارد، انجام این تغییرات به منظور بهبود فرایندهای خاص و ویژه ای، ضروری است. درموارد دیگر، بهبود و بازطراحی فرایند ممکن است منجر به سوق دادن سازمان به سمت تغییرات عمده در سطح کل سازمان گردد، به عنوان مثال می توان حرکت به سمت سازمانی با مشخصه مدیریت بر مبنای فرایندها ( حرکت به سمت سازمان فرایند مدار) را از این قبیل دانست. به منظور سازماندهی کامل فرایندها،  حوزه های ذیل بایستی توسط سازمان شما مورد بررسی و توجه قرار گیرد:

بین فردی (Interpersonal)

  • سرپرستان و روسای بی علاقه و غیر مفید واحدها، باید به رهبرانی تبدیل شوند که خود را حلقه ای از زنجیره ایجاد و تحویل ارزش بدانند.
  • آیا روابط بین روسای واحدها و مالکان فرایند به اندازه کافی احترام آمیز می باشد؟ آیا بدون اعمال قوانین و دستورالعمل ها ، خود افراد به اندازه کافی به تاثیر رفتارشان بر همدیگر توجه دارند؟
  • آیا یک شبکه غیر رسمی از روابط بین افراد وجود دارد که تکمیل کننده و تقویت کننده ساختار رسمی سازمان باشد به جای این که این ساختار را متزلزل نماید.

ادراکی (Conceptual)

سرپرستان و مدیران باید به جای حل بحران ها، به سمت روش های حل مساله به صورت تیمی و به شکلی ساختار یافته و با استفاده از ابزارهای بهبود فرآیندها حرکت کنند. به نحوی که از وقوع بحران ها جلوگیری به عمل آید.

  • سازمان به چشم انداز و استراتژی نیاز دارد که مسیر حرکت و زمینه های لازم را در جهت سازمانی فرایند محور شدن، مشخص نماید. نهایتا این امر منجر به سازمانی با ساختار افقی می گردد که با ساختار عمودی که صرفا مبتنی بر واحدهای سازمانی و ساختارهای وظیفه ای است، تفاوت دارد.

  • استراتژی کسب و کار از طریق مکانیزم هایی نظیر کارت امتیاز دهی متوازن، باید به فرایندهای سازمان  متصل گردد.

  • به جای جمع آوری اطلاعات و گزارش گیری از عملکرد واحدهای سازمانی باید گزارش عملکرد فرایندها رابا برجسته نمودن نیازمندی های مشتریان کلیدی تهیه نمود.

  • ریشه مشکلات را باید در فرایندها جستجو کرد نه در افراد

  • متدولوژی های فرایند نظیر ناب، شش سیگما، باز مهندسی و بهبود مستمر بایستی در سطح سازمان مورد استفاده قرار بگیرد.

  • آیا مدیران اجرایی ارشد سازمان، تفکر فرایندی دارند؟ به این معنا که، برنامه های سازمان را به جای این که با تخصیص وظایف محقق کنند آیا در فرایندها و عملکرد شان به دنبال تحقق اهداف خود هستند؟

  • آیا آن ها فرایندها را به عنوان داراییهای استراتژیک می بینند که بایستی پرورش و گسترش پیدا کنند؟

  • آیا بین ساختار عمودی موجود بین واحدها و وظیفه ها و ساختار افقی مبتنی بر فرایندها، تعادل و توازن برقرار می کنند؟

  • آیا تخصیص منابع بر مبنای نیازمندی های فرایندی انجام می گردد؟

  • آیا درک مشترکی از مدیریت فرایندها، که توجه به گردش کار افقی را به جای کنترل سلسله مراتبی مورد توجه قرار می دهد، در سطح سازمان گسترش پیدا کرده است؟

  • آیا افراد سازمان، قادر به استفاده از اصطلاح " فرایند" در برخوردهای کاری روزمره شان هستند بدون این که به لغت نامه رجوع داشته باشند.

فرهنگی (Cultural)

  • تعالی فرایندها به جای تعالی افراد، به ارزش سازمانی تبدیل شود

  • تصاویر، نمودارها و روایت ها باید موفقیت های منتج شده از بهبود فرایندها را ارائه دهند و آن ها را برجسته نمایند و بر آن ها تمرکز نمایند.

  • آیا همکاری بین و درون تیم های فرایندی در سازمان به یک ارزش تبدیل شده است

  • آیا ضابطه های قوی برای جلوگیری از ایجاد مرزها و قطاع های ساختمانی وجود دارد؟ به عبارت دیگر ایا به راهکارهایی برای جلوگیری از ایجاد دیوار بین واحد های سازمانی اندیشیده شده است.

  • آیا راهکارهای فرایندی توسط قهرمانان هم راستا با فرهنگ سازمانی ( که تسلط بر فرایندهای سازمان دارند) ارائه می گردد یا توسط افرادی که هیچ گونه اشرافی بر فرایندها ندارند؟

  • آیا به خطا ها و مشکلات، به جای این که به حساب شکست های فردی گذارده شوند به عنوان فرصت و موقعیتی برای بهبود فرایندها نگاه می شوند؟

ساختاری (Structural)

  • یک گروه نظارتی رسمی که بر فرایندهای سازمان نظارت کند، تخصیص منابع را انجام دهد، طرح ها را اولویت بندی کند و فرایندها را با استراتژی هم سو نماید، مورد نیاز است

  • یک مالک فرایند، یا یک مشاور به هر تیم فرایندی اختصاص دهید.

  • مدیران و سرپرستانی که در اخذ تصمیمات، حجم کاری کمتری دارند بهتر است  به عنوان مربی و تسهیل کننده تغییر نقش داشته باشند.

  • سیستم پاداش دهی رسمی و بر اساس مقام و ارشدیت باید  به سیستمی دانش بنیان تغییر یابد. پاداش های فردی بایستی با پاداش های تیمی و فرایندی جایگزین گردد.

  • شرح شغل، باید به شایستگی های چند مهارتی و بین واحدی تغییر و گسترش پیدا کند (کارشناسان عمومی به جای متخصصان)برای این منظور لازم است، ساختار سازمان، ظرفیت جبران مهارت و دانش را داشته باشد.

  • مسیر حرکت و رشد افراد، دیگر بالا رفتن از پلکان سازمان نیست، بلکه حرکت شغلی در راستای افقی خواهد بود.

  • عملکرد و فرم بودجه باید تغییر نماید. به کارگیری متدولوژی ABC ( هزینه یابی بر مبنای فعالیت) ، منجر به محاسبه واقعی میزان سوددهی هر یک از محصولات، مشتریان و بازارها می گردد و بنابراین می توان در خصوص محصولات، مشتریان و بازارهایی کم سود ده تصمیم گیری بهینه تری انجام داد

  • این سیاست باید در سازمان نهادینه شود که : هیچ تغییر ی در فرایندها بدون بازبینی وضع موجود و دریافت تاییدیه از مالک فرایند، نباید صورت پذیرد

فناوری (Technological)

  • نرم افزارها برای مدلسازی، تست و بهبود فرایندها باید مورد استفاده قرار گیرد

  • آیا زیرساخت های نرم افزاری سازمان، به گونه ای طراحی شده اند که اطلاعات فرایندی را در اختیار همگان قرار دهند؟

پرسنل (Individual)

  • تمامی سطوح مدیریتی بایستی در خصوص شش سیگما، ناب، بازمهندسی فرایندها و بهبود فرایندها  تحت آموزش قرار بگیرند.

  • آیا پرسنل سازمان، به اندازه کافی در خصوص توصیف، شبیه سازی و بهبود فرایندها، توانایی و مهارت دارند؟

  • آیا تمامی افراد سازمان این نکته را می دانند که یادگیری تحلیل فرایندها فاکتور مهمی در رشد حرفه ای آن ها است؟

  • آیا فرایند استخدام سازمان به گونه ای طراحی شده است، که از بین افراد کاندید،  فردی انتخاب گردد که نسبت به فرایند آگاه تر است؟

  • آیا استراتژی تشویق و ترفیع، حذف فرد محوری و به جای آن حمایت از و قدرت بخشیدن به استعدادها است تا باز گردش فرایند در بین بخش های مختلف سازمان، پشتیبانی گردد.

سیاسی (Political)

  • فرصت های پیشرفت شغلی تنها برای افرادی باید در دسترس باشد که به صورت موفقیت آمیزی متدولوژی ها و ابزارهای فرایندی را به کار می برند.

  • آیا عملکرد مناسب و بهینه سازمان، محرک اصلی جهت مباحثه و تصمیم گیری در تمامی سطوح سازمان است؟

  • آیا مدیران اجرایی سازمان، از تشکیل اتحادیه جهت حفظ سمت و جایگاه خود اجتناب می کنند و به جای آن به صورت خالصانه برای حل مسائل و پاسخگویی به آن ها اقدام می نمایند؟

همانطور که ملاحظه می نمایید، فرایند مدار شدن سازمان، کار ساده ای نیست . به علاوه، دگرگونی و تحول در ابعاد مختلفی رخ می دهد که فناوری تنها یکی از ابعاد آن می باشد. اگر چه نرم افزارهای BPM قابلیت ها و مزایای گوناگونی را به همراه دارند، اما واحد فناوری اطلاعات، تحلیلگران کسب و کار، و سایر افراد درگیر در طرح ها و برنامه های bpm لازم است که سازمان را به عنوان یک کل در نظر داشته باشند. به عبارت دیگر، به سازمان به عنوان یک کل بنگرند. زمانی که تمامی این ابعاد سازمان، شناسایی، مدیریت و پشتیبانی شدند، شانس موفقیت ناشی از تحولات سازمانی به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.

 

مترجم: عاطفه سلیمیان

منبع: www.bpminstitute.org

درباره رایورز

شرکت مهندسی نرم‌افزار رایورز در اوایل سال 1368 توسط جمعی‌از فعالین حرفه نرم‌افزار تأسیس گردید...

بیشتر بدانید

ارتباط با ما

  • تهران، خيابان ولی عصر، نرسيده به توانير، خيابان احتشام، شماره 5
  • 89326000

  • BPMS@rayvarz.com

خبرنامه پایگاه دانش BPM