چالش هاي كلي پياده سازي BPM

در این مطلب سعی بر آن است که چالش های کلی پیاده سازی مدیریت فرایندهای کسب و کار به اجمال بررسی گردد.

۱- حمایت

بدست آوردن حمایت مدیران ارشد و ذینفعان یکی از مهمترین چالش هاست، به طوری که می توان گفت بدون این حمایت نمی توان سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPMS) را در حوزه وسیع پیاده سازی نمود و این در حالی است که می توان پروژه های کوچک را به کمک مدیران سطح میانی پیش برد اما حمایت مدیران ارشد امری است حیاتی. اما سوال اصلی این است که برای بدست آوردن این حمایت چه باید کرد؟
بدون در نظر گرفتن مسائلی همچون تکنولوژی و اشخاص، برای این کار کافی است دو جمله زیر را هنگام مذاکره با مدیران ارشد مطرح کنید:

  1.  مقدار درآمدی که برای شرکت بوجود خواهد آمد. (برای نمونه فروش شرکت)
  2. میزان منافعی که به وضعیت فعلی شرکت افزوده می شود. (برای نمونه کم کردن هزینه ها)

بدون ادراک این دو موضوع بدست آوردن حمایت مدیران غیر ممکن است.

 

۲- غلبه بر طرز فکر وظیفه ای

تغییر فرهنگ سازمان، بزرگترین خطری است که کلیه سازمان ها به هنگام تدوین استراتژی مبتنی بر مدیریت فرایندها با آن روبرو هستند.
ساختار اغلب سازمان ها از زمان عصر صنعتی (1800) زمانی که دنیا بصورت غیر خودکار بود بصورت وظیفه ای شکل گرفته است. اما امروزه سازمان ها به سمت تولید ارزش برای مشتری در حرکت هستند. اکنون یکی از مهمترین چالش ها، تغییر طرز فکر افراد و اجبار سازمان ها برای خروج از رویکرد وظیفه ای و روی آوردن به رویکرد فرایندی است که موجب می شود افراد سازمان به تولید ارزش برای مشتری فکر کنند. غلبه بر این مشکلات گاهی سالها بطول می انجامد چرا که خارج کردن الگوهای کاری قدیمی به زمان زیادی نیاز دارد.

 

۳- فقدان مدیریت تغییرات

اگر بخواهیم یک مشکل کلیدی که مدام در حال تکرار است، برای تحقق پروژه های BPM را نام ببریم، فقدان مدیریت تغییرات است که می تواند باعث متوقف شدن پروژه BPMS  گردد و برنامه ها و استراتژی های سازمان را از بین ببرد. اما چگونه میتوان بر این چالش فائق آمد؟
البته مواردی که به ان ها اشاره خواهیم کرد، مجموعه ای از موارد کلی هستند چرا که هیچ راه منطقی برای درک ذات سازمانی که باید تغییر دهید، اینکه افرادی که آنجا کار می کنند چه کسانی هستند و تغییر مورد نظر چیست و یا اینکه دستورالعمل و برنامه الزامی شما چیست، وجود ندارد.
اولین چیزی که باید در نظر گرفت این است که بدانید افرادی که این تغییر مستقیماً روی آنها تأثیر می گذارد و یا باید این تغییر را به اجرا دربیاورند، تا چه اندازه پذیرای تغییر هستند؟ لازم است این مسئله را از قبل بدانید و لازمه  فهم این موضوع شناسایی این افراد پیش از شروع برنامه ریزی برای استراتژی یا نقشه‌ی مورد نظر است.  هرچه این افراد بیشتر پذیرای تغییر باشند، نیاز کمتری به تأکید بر روی مطلب دارید.
به علاوه این مسئله مطرح می شود که با چه نوع افرادی کار می کنید؟ آیا جو سازمانتان جوی سر زنده و به نوعی غیر رسمی در حد معقول است؟ در این صورت باید دوستی عاقل باشید که سعی نمی کند به طور آشکار قضاوت کند. اگر در محیطی خشک تر و رسمی تر کار می کنید، نیاز به یک حس قوی قدرت و قاطعیت در ارتباط و تعامل با این افراد دارید.
در انتها، رویکرد برنامه ریزی و استانداردهای شما بستگی به نوع زمانی دارد که با آن کار می کنید. این مسئله وابسته به بزرگی تغییر، ذات سازمان و سرعت و سطوح فشاری دارد که افراد تحت تأثیر می توانند تحمل کنند، بی آنکه نتایج منفی جدی بروز کند. بنابراین همان طور که گفته شد، یک سری کلیات وجود دارد اما با مواردی که عنوان شد، شاید فقط بتوانید تصمیم بگیرید که شیوه مدیریت تغییری که انتخاب کرده اید، پاسخگوی نیازها و ایدئولوژی تان هست یا خیر.

 

۴- توسعه و اجرای طرح های ارتباطی داخلی

این چالش BPM درواقع یکی از چالش های مربوط به مدیریت تغییر می باشد. یک طرح ارتباطی جامع باید از سطوح بالای سازمان آغاز گردد، اما نباید در آن سطح متوقف گردد. در عوض باید از طریق سطوح مختلف مدیریتی به سطوح پایین تر سازمان انتقال یافته و نتیجتاً افرادی را مورد هدف قرار دهد که یکی از نگرانی های بزرگ آن ها این است که فرایند های تغییر یافته چه تأثیری بر کار آن ها می تواند داشته باشد. بعلاوه اینکه طرح ارتباطی مورد نظر باید بصورت مستمر اجرا شود نه اینکه یکبار بصورت ناگهانی اجرا و سپس فراموش شود. تغییرات بزرگ برای رسیدن به مرحله ی اجرا و تاثیرگذاری واقعی خود به ماه ها و حتی سالها زمان نیاز دارند و کارشناسان اجرایی ارشد نباید صرفاً طرح را راه اندازی نموده و آن را رها کنند. مهمترین جنبه هایی که در مورد طرح ارتباطی باید در نظر گرفت این است که :

  1. طرح ارتباطی مورد نظر باید بتواند با طرح های مدیریت تغییر مورد نظر همراستا  و متحد گردد.
  2. طرح ارتباطی مورد نظر باید قابلیت انطباق و سازگاری با متدولوژی های BPM را داشته باشد و همچنین باید اطمینان حاصل کرد که متدلوژی و طرح ارتباطی مورد نظر در تمامی فازهای کلیدی پروژه همسو و منطبق با یکدیگر هستند.

 

۵- تشخیص اندازه فرایند

برای توصیف ابعاد فرآیند جمله "طول یک کلاف نخ چقدر است؟ " بسیار مناسب است. شما نمی توانید تا زمانی که تمامی کلاف را باز نکرده اید پاسخ این سوال را بدهید. به طور مشابه این انتظار که تمامی فرآیند را در مرحله  اول به طور کامل درک کنید نیز کاری بسیار دشوار است؛ ممکن است مجموعه فعالیت های یک انسان فرآیند شخصی دیگر باشد. 
شرکتی را در سال 1990 می توان مثال زد که تصور می کرد تنها سه فرآیند دارد: 1) یافتن مشتری 2) فرستادن محصول 3) دریافت وجه. سازمان های بسیار کمی هستند که وسعت فرآیندهایشان را به خوبی مشاهده کرده باشند. ما برای شناسایی دقیق تر ابعاد فرآیندها بر روی فعالیت هایی که مستقیماً برای مشتری ارزش به همراه داشت متمرکز می شویم.
اگر شما از بیرون به سازمان نگاه کنید و قصد انتقال حداکثر ارزش را به مشتری داشته باشید، اندازه گیری شاخص هایی در کسب و کار مانند: درصد کسب بازار، رضایت مشتری، سطح مهارت کارکنان و غیره برای شما الزامی است، ولی اگر شما از داخل به سازمان نگاه می کنید با شناسایی و قرار دادن مجموعه فعالیت ها در کنار یکدیگر باید بتوانید مقدار قابل توجهی از هزینه ها را از شرکت کسر کنید.
دوباره سعی کنید به پرسش پاسخ دهید، "طول یک کلاف نخ چقدر است؟ ".

 

۶- اتفاق نظر روی یک ابزار یا رویکرد

اگر شما بهبود فرایند کسب و کار یا تغییر و تحول فرایند را با یک دین بزرگ یکی در نظر بگیرید، سپس متدولوژی های مختلف فرایند مانند فرقه های مختلف آن دین می باشند که تفاوت های عمده ای دارند و فکر می کنند سایر رویکرد ها اشتباه هستند و نمی توانند وجود همدیگر را تحمل کنند.
برای مثال شما ممکن است از Lean  استفاده کنید و عده ای دیگر از 6Sigma و تعدادی تمایل به ترکیب این دو را داشته باشند و یا یک سری نیز طرفدار TQM باشند و این بحث همیشگی وجود دارد که با BPM همزیستی داشته باشند یا به رقابت با آن بپردازند.
پیرامون این مساله می توان شرکتی را نام برد که تلاش زیادی برای مقاومت در برابر متولوژی 6sigma کردند و در نتیجه شکست خوردند و در نهایت  مجبور به استفاده  از BPM  و استفاده از کارشناسان منخصص  6Sigma شدند و به یک تجربه رسیدند و آن این بود که تیم پروژه باید همه ی موارد آموزشی را با فرهنگ سازمانی مطابقت دهد، نه اینکه یک رویکرد سخت و  غیر قابل انعطاف را بر مدیریت و حتی زیر دستان وارد نماید .


منبع: BPM Challenges

ترجمه: آرمین کریمی - مجید ذوقی


 

درباره رایورز

شرکت مهندسی نرم‌افزار رایورز در اوایل سال 1368 توسط جمعی‌از فعالین حرفه نرم‌افزار تأسیس گردید...

بیشتر بدانید

ارتباط با ما

  • تهران، خيابان ولی عصر، نرسيده به توانير، خيابان احتشام، شماره 5
  • 89326000

  • BPMS@rayvarz.com

خبرنامه پایگاه دانش BPM