مدل بلوغ BPM: استراتژی عمقی در برابر استراتژی عرضی

امروزه تقریباً هر شرکتی در مرحله‌ای از رشد خود به سراغ ایده مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) می‌رود. چراکه BPM وعده‌هایی همچون فروش بیشتر، کاهش هزینه‌ها و افزایش چابکی سازمانی را به همراه دارد. این مزایا سازمان‌ها را به استقرار هرچه سریع‌تر BPM ترغیب می‌کند، به‌خصوص اگر تاکنون اقدامی در این راستا انجام نداده باشند.
با این وجود، یکی از مهم‌ترین و درعین‌حال نادیده گرفته‌شده‌ترین مفاهیم در این حوزه، مدل بلوغ فرآیند است. این مدل، ابزاری کلیدی برای تعیین وضعیت فعلی سازمان و برنامه‌ریزی برای بهبود تدریجی فرآیندها است.

چالش‌ها در استقرار BPM: از فرصت‌ها تا تله‌ها

با افزایش اشتیاق سازمان‌ها برای استقرار BPM، یک چالش رایج به وجود می‌آید: بسیاری از افراد، BPM را اقیانوسی از فرصت‌ها می‌بینند که در آن هر مسیری برای دستیابی به اهداف قابل تصور است. اما در واقعیت، مسیر حرکت BPM به خط راه‌آهنی به نام “درجه‌بندی بلوغBPM ” شباهت دارد.
نقشه راه بلوغ BPM برای سازمان‌ها حیاتی است، زیرا بلوغ فرآیندها نیازمند تغییر فرهنگ سازمانی است. تغییر یا حذف و جایگزینی یک فرهنگ سازمانی، فرایندی پیچیده، زمان‌بر و تدریجی است که نمی‌توان آن را با سرعت انجام داد. به عبارت دیگر، نمی‌توان از پایین‌ترین سطح بلوغ به یکباره به بالاترین سطح رسید.
سازمان‌ها باید ابتدا جایگاه فعلی خود را با ارزیابی واقعی و صادقانه مشخص کنند و سپس بر اساس آن، برنامه‌ای مرحله به مرحله برای پیشرفت تدوین کنند. انتخاب یک مسیر کوتاه‌تر و شتاب‌زده ممکن است قطار BPM سازمان را از ریل خارج کرده و پروژه استقرار BPM را متوقف کند.

مدل‌های بلوغ BPM: انتخاب استراتژی مناسب

مدل‌های بلوغ BPM متعددی توسط مراجع معتبر نظیر Gartner، Forrester و Carnegie-Mellon SE(CMMI) معرفی شده‌اند. معرفی شده‌اند، پیکره عمومی دانش مدیریت فرایندهای کسب ‌وکار، ارائه شده توسط ABPMP، شامل همه موارد فوق به علاوه PEMM مایکل همر و هم‌چنین معرفی مدل خود است.
اگرچه این مدل‌ها در تعریف سطح بالای بلوغ فرآیندها اتفاق نظر دارند، اما مسیرهای پیشنهادی آن‌ها برای دستیابی به کمال مطلوب ممکن است تفاوت‌های جزئی داشته باشد. بنابراین، سازمان‌ها باید بر اساس نیازهای خاص خود، بهترین مدل را انتخاب کنند.

جدول تطبیقی مدل‌های بلوغ فرآیند کسب‌وکار (BPM)

این جدول مقایسه‌ای بین مدل‌های بلوغ BPM از مراجع مختلف SEI CMMI) ، Gartner، Forrester، (ABPMP را براساس سطح نهایی بلوغ ارائه می‌دهد. سطح نهایی، تحت عناوینی همچون “بهینه‌سازی” یا “مدیریت فعالانه” توصیف شده است.

جدول 1. مدل های رایج بلوغ فرآیند

سازمان‌هایی که در مسیر بلوغ مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار (BPM) گام برمی‌دارند، با دو چالش اصلی مواجه هستند:
1. حرکت بسیط (حرکت عرضی در سازمان):
این حرکت به معنای گسترش محدوده کار از فرآیندهای منتخب و با اولویت بالا به تمامی فرآیندهای سازمان است.
2. حرکت عمقی (افزایش کنترل):
این گام به معنای افزایش میزان کنترل از مستندسازی فرآیندها تا مدیریت ساختاریافته چرخه حیات فرآیندهای کسب‌وکار و بهبود مداوم آن‌ها است.
به دلیل عدم وابستگی این دو چالش، منطقی است که مدل بلوغ BPM به جای یک درجه‌بندی خطی، به شکل یک ماتریس دوبعدی نمایش داده شود.

جدول 2.ماتریس بلوغ فرآیند

مراحل پیشرفت در فرآیندهای سازمانی: از مرحله ابتدایی تا استراتژی عمقی یا عرضی

در مسیر بهبود و پیشرفت فرآیندهای سازمانی، حرکت از مرحله ابتدایی یا مرحله 1 به سمت مرحله قابل تکرار (مرحله 2) یک گام ضروری است. مرحله 1 شامل ایجاد مبانی اولیه و آماده‌سازی ساختارهای اساسی است که برای موفقیت در مراحل بعدی ضروری هستند. در مرحله 2، فرآیندها به یک الگوی قابل تکرار و استاندارد تبدیل می‌شوند که می‌توانند به صورت مداوم و بهینه اجرا شوند.
مرحله بعدی در فرآیند بهینه‌سازی سازمانی ممکن است کمی پیچیده‌تر باشد، زیرا یک شرکت می‌تواند یکی از دو مسیر زیر را انتخاب کند:
1. استراتژی عمقی: در این مسیر، تمرکز بر افزایش کنترل و بهینه‌سازی دقیق‌تر فرآیندهای خاص است. این استراتژی می‌تواند شامل تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه‌ها در فرآیندهای خاص سازمان باشد.
2. استراتژی عرضی: این استراتژی به گسترش دامنه و تنوع در فرآیندها اشاره دارد. هدف از این استراتژی، افزایش انعطاف‌پذیری و انطباق بیشتر با نیازهای مختلف سازمان یا بازار است.
در نهایت، هدف همه این مراحل رسیدن به یک مقصد مشترک است، اما سوال اصلی این است که کدام مسیر باید ابتدا انتخاب شود. پاسخ به این سوال بستگی به اهداف استراتژیک و نیازهای خاص سازمان دارد.

تحلیل استراتژی‌های مختلف BPM و انتخاب بهترین مسیر برای موفقیت

در فرآیند مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار (BPM)، انتخاب استراتژی مناسب برای استقرار و بهینه‌سازی فرآیندها امری حیاتی است. چهار مدل مرجع معتبر برای انتخاب مسیر صحیح وجود دارند که هریک به روش‌های متفاوتی به مدیریت و بهبود فرآیندها می‌پردازند:
1- مدل SEI CMMI: گسترش محدوده و افزایش سطح کنترل
مدل SEI CMMI توصیه می‌کند که ابتدا محدوده فرآیندها را گسترش دهید و سپس به افزایش سطح کنترل فرآیندها بپردازید. این مدل بر بهینه‌سازی و کنترل دقیق تأکید دارد.
2- مدل گارتنر: کنترل پیش از گسترش دامنه
در مدل گارتنر، بر مکانیزه کردن فرآیندها و افزایش سطح کنترل پیش از گسترش دامنه تأکید می‌شود. این استراتژی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا ابتدا بر روی کنترل دقیق فرآیندها تمرکز کنند و سپس دامنه آن‌ها را گسترش دهند.
3- مدل فارستر: کنترل و اندازه‌گیری قبل از بهینه‌سازی
مدل فارستر مشابه به CMMI است و در آن ابتدا به اندازه‌گیری و سپس به بهینه‌سازی فرآیندها پرداخته می‌شود. این مدل برای سازمان‌هایی که به دنبال کنترل دقیق و اندازه‌گیری فرآیندها هستند، مناسب است.
4- مدل ABPMP: کنترل پیش از معماری فرآیندها
در مدل ABPMP، تاکید بر کنترل فرآیندها قبل از ایجاد معماری و ساختاردهی است. این مدل بر اهمیت مدیریت دقیق فرآیندها قبل از طراحی و معماری ساختارها تأکید دارد.

نتیجه‌گیری: استراتژی عمقی یا عرضی؟

با توجه به مدل‌های مختلف BPM، دو دیدگاه متفاوت برای انتخاب استراتژی وجود دارد:
• SEI CMMI و فارستر استراتژی عرضی را اولویت می‌دهند و به گسترش دامنه فرآیندها تأکید دارند.
• گارتنر و ABPMP استراتژی عمقی را پیشنهاد می‌کنند که در آن ابتدا بر کنترل و بهینه‌سازی فرآیندها تمرکز می‌شود.

چرا استراتژی عمقی در BPM موفق‌تر از استراتژی عرضی است؟

تجارب به دست آمده از پروژه‌های BPM نشان می‌دهد که اولویت دادن به استراتژی حرکت در عمق موفقیت بیشتری را در استقرار BPM نسبت به استراتژی حرکت در عرض تضمین می‌کند. در ادامه، دلایلی که نشان می‌دهد پروژه‌های BPM که به استراتژی حرکت در عرض اولویت داده‌اند، دچار شکست شده‌اند، مورد بررسی قرار می‌گیرد:
1- عدم درک عمیق از فرآیندهای کسب‌وکار
افراد تا زمانی که تجربه مدیریت فرآیند کسب‌وکار با چرخه PDCA (برنامه‌ریزی، انجام، بررسی، عمل) را نداشته باشند، نمی‌توانند مفهوم فرآیند کسب‌وکار را درک کنند. بدون درک عمیق از این مفاهیم پایه، نقشه راهی که برای استراتژی عرضی طراحی می‌شود، معمولاً ناقص خواهد بود. در استراتژی حرکت در عرض، همواره احتمال وجود فهرستی از عملکردهای ناشناخته کسب‌وکار وجود دارد، که زمان زیادی را صرف تهیه این فهرست‌ها می‌کند. در حالی که این زمان می‌تواند به چینش فرآیندها و ساختاردهی آنها بر اساس چرخه ارزش سازمان اختصاص یابد.
2- هزینه‌های بالای کنترل و پایش فرآیندها
حتی اگر یک فرآیند به طور کامل تعریف شده باشد، کنترل دقیق اجرای آن و پایش آن برای سازمان از منظر مدیریتی هزینه‌بر خواهد بود. مدیران مجبورند بخش زیادی از وقت خود را صرف اطمینان از اجرای درست فرآیندها کنند و داده‌های مورد نیاز برای اندازه‌گیری کلیه سنجه‌ها را به صورت دستی جمع‌آوری و پردازش نمایند. این کار کاملاً مکانیکی است و می‌توان آن را به راحتی به نرم‌افزارهای BPMS سپرد. بنابراین، افزایش محدوده BPM بدون استفاده از ابزارهای BPMS باعث خستگی و هدررفت منابع مدیریتی در کوتاه‌مدت خواهد شد.
3- مدیریت ناکافی فرآیندهای تعریف شده
وقتی فرآیندها تعریف می‌شوند، اما به دلیل نبود منابع مدیریتی برای مدیریت آن‌ها، تنها به یک آرزوی دست نیافتنی تبدیل می‌شوند. این فرآیندها کمتر با روش‌های واقعی انجام کار در سازمان هم‌پوشانی خواهند داشت. هر چه تعداد فرآیندهای بیشتری تعریف کنیم، اما آنها را مدیریت نکنیم، تحلیل و تجزیه و تحلیل این فرآیندها سخت‌تر خواهد شد. به دلیل تغییرات سریع فرآیندها، توان تحلیل تغییرات با همان سرعت کاهش می‌یابد و این منجر به ناتوانی در مدیریت تغییرات به طور کارآمد می‌شود.

توصیه نهایی متخصصین BPM

توصیه بیشتر متخصصین BPM یکسان است: ابتدا باید بر روی فرآیندهای انتخابی تمرکز کرده و آن‌ها را به طور دقیق ساختاردهی و اولویت‌بندی کنید. سپس، فرآیندهای با بیشترین ارزش را شناسایی کرده و به سرعت به کنترل کامل آنها پرداخته و از ابزارهای مناسب برای نظارت استفاده کنید. پس از آن، با احتیاط کارزار بعدی را برنامه‌ریزی کنید. فرآیندها را با تکثیر تیم‌های فرآیندی توسعه داده و سازمان را به یک سازمان فرآیندی واقعی تبدیل کنید. این رویکرد، که همان استراتژی عمقی است، می‌تواند موفقیت بیشتری در استقرار BPM فراهم کند.