چگونه به یک سازمان فرایند محور تبدیل شویم

مدیریت فرایندها مجموعه ای از مستندسازی های End-to-End،  بهبود مستمر و مجموعه فعالیت‌هایی برای برنامه‌ریزی و نظارت بر کارایی فرایندها است. تصمیمات بر مبنای اطلاعات و بر پایه سنجه‌های رضایت مشتری، کیفیت، زمان مناسب پاسخگویی به نیاز مشتری و هزینه‌ها، اتخاذ می‌شوند. مسئولیت پایش عملکرد فرایند و تسهیل تغییرات فرایند، بر دوش مالک و یا مشاور فرایند می‌باشد. فرایندهای مدیریتی، با استفاده از فناوری مدیریت فرایندهای کسب و کار به صورت چشمگیری قدرتمند و توانمند شده‌اند تا جایی که در نهایت یک ساختار فرآیندی برای حرکت به سوی مدیریت بر مبنای فرایند شکل می‌گیرد.

سازماندهی مجدد فرایندها (Realigning Around Processes)

تلاش‌های موفقیت‌آمیز در راستای تطابق مجدد فرایندهای یک حوزه، منجر به تسریع انجام تغییرات در سایر بخش‌های سازمان خواهد شد. در پاره‌ای از موارد، انجام این تغییرات به منظور بهبود فرایندهای خاص و ویژه، ضروری است. در موارد دیگر، بهبود و بازطراحی فرایند ممکن است منجر به سوق دادن سازمان به سمت تغییرات عمده در سطح کل سازمان گردد، به عنوان مثال می‌توان حرکت به سمت سازمانی با مشخصه مدیریت بر مبنای فرایندها ( حرکت به سمت سازمان فرایندمدار) را از این قبیل دانست. به منظور سازماندهی کامل فرایندها، حوزه‌های ذیل بایستی توسط سازمان شما مورد بررسی و توجه قرار گیرد:

بین فردی (Interpersonal)

• سرپرستان و روسای بی‌علاقه و غیر مفید واحدها، باید به رهبرانی تبدیل شوند که خود را حلقه‌ای از زنجیره ایجاد و تحویل ارزش بدانند.
• آیا روابط بین روسای واحدها و مالکان فرایند به اندازه کافی احترام آمیز می‌باشد؟ آیا بدون اعمال قوانین و دستورالعمل‌ها، خود افراد به اندازه کافی به تاثیر رفتارشان بر همدیگر توجه دارند؟
• آیا یک شبکه غیررسمی‌ از روابط بین افراد وجود دارد که تکمیل‌کننده و تقویت‌کننده ساختار رسمی‌ سازمان باشد به جای این که این ساختار را متزلزل نماید.

ادراکی (Conceptual)

سرپرستان و مدیران باید به جای حل بحران‌ها، به سمت روش‌های حل مساله به صورت تیمی‌ و به شکلی ساختار یافته و با استفاده از ابزارهای بهبود فرآیندها حرکت کنند، به نحوی که از وقوع بحران‌ها جلوگیری به عمل آید.

• سازمان به چشم‌انداز و استراتژی نیاز دارد که مسیر حرکت و زمینه‌های لازم را در جهت سازمانی فرایندمحور شدن، مشخص نماید. نهایتا این امر منجر به سازمانی با ساختار افقی می‌گردد که با ساختار عمودی که صرفا مبتنی بر واحدهای سازمانی و ساختارهای وظیفه‌ای است، تفاوت دارد.
• استراتژی کسب و کار از طریق مکانیزم‌هایی نظیر کارت امتیازدهی متوازن، باید به فرایندهای سازمان متصل گردد.
• به جای جمع آوری اطلاعات و گزارش‌گیری از عملکرد واحدهای سازمانی باید گزارش عملکرد فرایندها را با برجسته نمودن نیازمندی‌های مشتریان کلیدی تهیه نمود.
• ریشه مشکلات را باید در فرایندها جستجو کرد نه در افراد
• متدولوژی‌های فرایند نظیر ناب، شش سیگما، بازمهندسی و بهبود مستمر بایستی در سطح سازمان مورد استفاده قرار بگیرد.
• آیا مدیران اجرایی ارشد سازمان، تفکر فرایندی دارند؟ به این معنا که، برنامه‌های سازمان را به جای این که با تخصیص وظایف محقق کنند، در فرایندها و عملکردشان به دنبال تحقق اهداف هستند؟
• آیا آن‌ها فرایندها را به عنوان دارایی‌های استراتژیک می‌بینند که بایستی پرورش و گسترش پیدا کنند؟
• آیا بین ساختار عمودی موجود بین واحدها و وظیفه‌ها و ساختار افقی مبتنی بر فرایندها، تعادل و توازن برقرار می‌کنند؟
• آیا تخصیص منابع بر مبنای نیازمندی‌های فرایندی انجام می‌گردد؟
• آیا درک مشترکی از مدیریت فرایندها، که توجه به گردش کار افقی را به جای کنترل سلسله مراتبی مورد توجه قرار می‌دهد، در سطح سازمان گسترش پیدا کرده است؟
• آیا افراد سازمان، قادر به استفاده از اصطلاح “فرایند” در برخوردهای کاری روزمره شان هستند. آیا این واژه را به صورت کامل درک کرده‌اند؟

 فرهنگی (Cultural)

• تعالی فرایندها به جای تعالی افراد، به ارزش سازمانی تبدیل شود
• تصاویر، نمودارها و روایت ها باید موفقیت‌های منتج شده از بهبود فرایندها را ارائه دهند و آن ها را برجسته نمایند و بر آن‌ها تمرکز نمایند.
• آیا همکاری بین و درون تیم‌های فرایندی در سازمان به یک ارزش تبدیل شده است؟
• آیا ضابطه‌های قوی برای جلوگیری از ایجاد مرزها و قطعات ساختمانی وجود دارد؟ به عبارت دیگر آیا به راهکارهایی برای جلوگیری از ایجاد دیوار بین واحد های سازمانی اندیشیده شده است؟
• آیا راهکارهای فرایندی توسط متخصصان هم راستا با فرهنگ سازمانی (که تسلط بر فرایندهای سازمان دارند) ارائه می‌گردد یا توسط افرادی که هیچ گونه اشرافی بر فرایندها ندارند؟
• آیا به خطاها و مشکلات، به جای این که به حساب شکست‌های فردی گذارده شوند به عنوان فرصت و موقعیتی برای بهبود فرایندها نگاه می‌شوند؟

ساختاری (Structural)

• یک گروه نظارتی رسمی‌ که بر فرایندهای سازمان نظارت کند، تخصیص منابع را انجام دهد، طرح‌ها را اولویت‌بندی کند و فرایندها را با استراتژی هم‌سو نماید، مورد نیاز است.
• یک مالک فرایند، یا یک مشاور به هر تیم فرایندی اختصاص دهید.
• مدیران و سرپرستانی که در اخذ تصمیمات، حجم کاری کمتری دارند بهتر است به عنوان مربی و تسهیل‌کننده، نقش داشته باشند.
• سیستم پاداش‌دهی رسمی ‌و بر اساس مقام و ارشدیت باید به سیستمی‌ دانش‌بنیان تغییر یابد. پاداش‌های فردی بایستی با پاداش‌های تیمی‌ و فرایندی جایگزین گردد.
• شرح شغل، باید به شایستگی‌های چند مهارتی و بین واحدی تغییر و گسترش پیدا کند (کارشناسان عمومی‌ به جای متخصصان) برای این منظور لازم است، ساختار سازمان، ظرفیت تقویت مهارت و دانش را داشته باشد.
• مسیر حرکت و رشد افراد، دیگر بالا رفتن از پلکان سازمان نیست، بلکه حرکت شغلی در راستای افقی خواهد بود.
• عملکرد و فرم بودجه باید تغییر نماید. به کارگیری متدولوژی ABC (هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت)، منجر به محاسبه واقعی میزان سوددهی هر یک از محصولات، مشتریان و بازارها می‌گردد و بنابراین می‌توان در خصوص محصولات، مشتریان و بازارهای کم سود‌ده تصمیم‌گیری بهینه‌تری انجام داد.
• این سیاست باید در سازمان نهادینه شود که: هیچ تغییری در فرایندها بدون بازبینی وضع موجود و دریافت تاییدیه از مالک فرایند، نباید صورت پذیرد

فناوری (Technological)

• نرم‌افزارها برای مدلسازی، تست و بهبود فرایندها باید مورد استفاده قرار گیرد.
• آیا زیرساخت‌های نرم‌افزاری سازمان، به گونه‌ای طراحی شده‌اند که اطلاعات فرایندی را در اختیار همگان قرار دهند؟

پرسنل (Individual)

• تمامی‌ سطوح مدیریتی بایستی در خصوص شش سیگما، ناب، بازمهندسی فرایندها و بهبود فرایندها  تحت آموزش قرار بگیرند.
• آیا پرسنل سازمان، به اندازه کافی در خصوص توصیف، شبیه‌سازی و بهبود فرایندها، توانایی و مهارت دارند؟
• آیا تمامی‌ افراد سازمان این نکته را می‌دانند که یادگیری تحلیل فرایندها فاکتور مهمی ‌در رشد حرفه‌ای آن‌ها است؟
• آیا فرایند استخدام سازمان به گونه‌ای طراحی شده است، که از بین افراد کاندید، فردی انتخاب گردد که نسبت به فرایند آگاه‌تر است؟
• آیا استراتژی تشویق و ترفیع، حذف فرد محوری و به جای آن حمایت از و قدرت بخشیدن به استعدادها است.

سیاسی (Political)

• فرصت‌های پیشرفت شغلی تنها برای افرادی باید در دسترس باشد که به صورت موفقیت‌آمیزی متدولوژی‌ها و ابزارهای فرایندی را به کار می‌برند.
• آیا محرک اصلی جهت مباحثه و تصمیم‌گیری در تمامی‌ سطوح، عملکرد مناسب و بهینه سازمان است؟
• آیا مدیران اجرایی سازمان، از تشکیل جمع طرفداران جهت حفظ سمت و جایگاه خود اجتناب می‌کنند و به جای آن به صورت خالصانه برای حل مسائل و پاسخگویی به آن ها اقدام می‌نمایند؟

همانطور که ملاحظه می‌نمایید، فرایندمدار شدن سازمان، کار ساده‌ای نیست. به علاوه، دگرگونی و تحول در ابعاد مختلفی رخ می‌دهد که فناوری تنها یکی از ابعاد آن می‌باشد. اگر چه نرم‌افزارهای BPM قابلیت‌ها و مزایای گوناگونی را به همراه دارند، اما واحد فناوری اطلاعات، تحلیلگران کسب و کار، و سایر افراد درگیر در طرح‌ها و برنامه‌های bpm لازم است که سازمان را به عنوان یک کل در نظر داشته باشند. به عبارت دیگر، به سازمان به عنوان یک کل بنگرند. زمانی که تمامی‌این ابعاد سازمان، شناسایی، مدیریت و پشتیبانی شدند، شانس موفقیت ناشی از تحولات سازمانی به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد.

ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز