متدولوژی عملیاتی BPM – قسمت دوم

در قسمت اول این مطلب، فازهای کلی متدولوژی بیان شد و تعریفی مختصر از هر فاز مطرح گردید. در این قسمت، فاز اول یعنی فاز تعهد (Commit) تشریح می‌گردد:

فاز 1: تعهد (Commit)

ازآنجایی‌که پروژه‌های BPM  زمان‌بر و نیازمند همکاری افراد ذینفع می‌باشد، وقتی یک سازمان تصمیم به پیاده‌سازی BPM  می‌گیرد باید تعهد به انجام آن کار را نیز داشته باشد. اکثر پروژه‌های بهبود کسب‌وکار پروژه‌های لوکسی در نظر گرفته می‌شوند که توسط مدیران ارشد آغاز می‌گردد و هیچ‌گاه توجه و پشتیبانی لازم را برای اجرا از طرف سازمان دریافت نمی‌کنند تا به موفقیت دست یابند. اتفاقی که معمولاً رخ می‌دهد این است که یک تیم برای پیاده‌سازی پروژه تشکیل می‌گردد و حامیان اجرای پروژه، رویکرد “عدم درگیری” را اخذ می‌کنند، بدین معنا که هرچند وقت یک‌بار در جلسات “خلاصه وضعیت” پروژه شرکت می‌کنند. ازآن‌پس انجام کارهایی مانند تغییرات در فرهنگ سازمان، پیشنهاد دادن درباره‌ی اصلاحات سازمان، طراحی و اجرای بهبود کسب‌وکار به عهده‌ی تیم پروژه قرار می‌گیرد؛ البته ممکن است این کار در سازمان‌های دارای “فرهنگ تغییرپذیر” و “چارچوب سازمانی”، کارساز باشد و دیگر نیازی به سازمان‌دهی مجدد نداشته باشیم. در سازمانی با فرهنگ تغییرپذیر، اندازه‌ی پروژه‌های کسب‌وکار کوچک هستند و در اغلب موارد نیازمند اخذ تصمیمات عملیاتی نمی‌باشند. در سازمان‌هایی که هنوز به تغییر عادت نکرده‌اند، انجام پروژه‌های تغییر کسب‌وکار خطر بزرگی است. بعضی از پروژه‌ها به علت مقاومت زیاد سازمان در برابر تغییرات اعمالی (توسط تیم پروژه) به شکست منجر می‌شود. به خاطر داشته باشید که همیشه مقاومت در برابر تغییر در سازمان‌ها وجود دارد. به‌طور ذاتی انسان‌ها معمولاً از وضعیت موجودشان (در برابر تغییرات) رضایت دارند. ما ایده‌ها را به‌سرعت می‌پذیریم ولی هنگامی‌که باید خود را با آن وفق دهیم از همان ایده متنفر می‌شویم، احتمالاً همین دلیل یادگیری سریع کودکان است. درنتیجه انجام این عمل هزینه‌بر است، بعضی‌اوقات نیازمند انگیزه‌های بیرونی هستیم و بعضی‌اوقات تنها زمان می‌تواند انسان‌ها را برای پذیرش آماده سازد.

بهترین کاری که خارج از پروژه کسب‌وکار می‌توان انجام داد، همسو سازی سازمانی در سطح کلان است. با هم‌سو سازی سازمانی، مدل سازمانی تغییر می‌یابد، به‌طور مثال سازمان از مدل وظیفه‌ای به مدل فرآیند گرا تغییر مدل می‌دهد. این نوع از تغییر سازمانی تلاش همگانی را می‌طلبد که نیازمند توجه چند برابر از طرف مدیرعامل است.

حتی اگر تمامی اجراکنندگان و افراد درگیر در پروژه با هم‌سو سازی سازمانی موافق باشند اغلب، مدیران ارشدی وجود دارند که مخالفت خود را به گروه اجرایی گزارش می‌دهند. این مدیران ارشد با چنگ و دندان از جایگاه و موقعیت خود دفاع می‌کنند. متقاعد کردن مدیران ارشد و ارشدان واحدهای سازمان برای اثبات لزوم و تاثیر مفید همسوسازی سازمانی نیازمند تلاش و برنامه‌ریزی بسیاری است.

بنابراین در این متدولوژی، ما در فاز تعهد (Commit) به بحث‌های استراتژیک، فرهنگی و فعالیت‌های موردنیاز برای تغییر فرآیند کسب‌وکار در سازمان می‌پردازیم. فاز تعهد (Commit) فازی است که سازمان از طریق مدیران بالادستی به پیاده‌سازی رویکرد BPM  متعهد می‌گردد. ما وظایف این فاز را به‌صورت زیر دسته‌بندی کرده‌ایم:

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک و اثر هم‌سو سازی سازمانی:

جدول زیر به‌طور خلاصه کلیه‌ی وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود را بیان می‌کند:

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک

معمولاً در هر پروژه‌ی تغییر کسب‌وکار یک قهرمان وجود دارد. قهرمان شخصی است که سازمان را به سمت تغییر کسب‌وکار موردنظر سوق می‌دهد. بهتر است که در پروژه‌های BPM  این قهرمان مدیر عامل (CEO) باشد. چون BPM  برای اجرا نیازمند درگیری با تمامی واحدهای سازمانی است، معمولاً مدیر عامل تنها شخصی است که با تمامی این واحدها آشنایی لازم را دارد. ولی قبل از اینکه مدیرعامل باقی افراد سازمان را متقاعد کند، در ابتدا باید خودش کاملاً در مورد پروژه متقاعد باشد. در رابطه با این موضوع توماس کارلیل (Thomas Carlyle) صحبتی قانع‌کننده کرده است: “برای شروع کار بر روی فرآیندهای کسب‌وکار، مدیران سازمان باید BPM  را همچون یک تکنیک مدیریتی قبول داشته باشند.” این به بلوغ فرآیندی آن سازمان بسیار وابسته است و این‌که رویکرد BPM  در جهت‌گیری‌های استراتژیک آن سازمان با چه جدیتی پیگیری می‌گردد.
اغلب انسان‌ها معتقدند که فرآیندهای مرتبط با آن‌ها شخصی، پیچیده و غیرقابل مدل کردن است و باید تصمیم‌های مبتنی بر موقعیت گرفت. حقیقت این است که مدیران سازمان یا افراد بانفوذ بر روی باقی کارمندان تأثیرگذارند. اغلب، کارمندانی که در رده‌ی پایین‌تر ساختار سازمانی قرار دارند برای انجام کار به مدیران بالادستی خود نگاه می‌کنند. تصمیمات سازمانی توسط مدیران لایه‌ی بالاتر اخذ می‌گردد و این تصمیمات به‌صورت یکپارچه به کارمندان پایین‌تر انتقال می‌یابد تا آن‌ها را برای حمایت از تغییرات BPM  ترغیب کند.

پس از اخذ تعهد مدیران سازمان و همچنین پشتیبانی تغییرات BPM  توسط افراد سازمان، قدم بعدی ایجاد محیط مناسب برای پروژه‌ی BPM  می‌باشد؛ با قرار دادن فرآیندهای کاری همچون یک راهنمای اصلی می‌توان به این هدف دست‌یافت. راهنمای اصلی، سطوح مدیران را تحت‌فشار قرار می‌دهد، بدین معنا که مدیران سازمان اجرای آن را تکنیکی کلیدی برای رسیدن به اهداف استراتژیک می‌دانند. این امر توجه و حمایت مدیران را به همراه دارد.

روش دیگر برای جلب پشتیبانی سازمان در پروژه‌ی BPM  این است که پروژه‌ی BPM  را با اهداف استراتژیک سازمان گره بزنیم. بدین معنی که پیاده‌سازی آن را به‌عنوان یک هدف استراتژیک در سازمان معرفی کنیم. اهداف استراتژیک بدین علت حائز اهمیت هستند که سازمان را به سمت مقاصد مشخص سوق می‌دهند.

وقتی اهداف استراتژیک درون سازمان نهادینه می‌شود، با سوق دادن افراد سازمان به سمت اهداف از پیش تعیین‌شده می‌توان صبر و شکیبایی آن‌ها را برای پذیرش تغییرات بالا برد. بسیار خوب است که شروع یک پروژه BPM  را به‌عنوان یک هدف استراتژیک در نظر بگیریم تا بتوانیم از فرآیندهای کسب‌وکار برای تحقق بخشیدن آن بهره بگیریم.

ممکن است پیشرفت یک هدف استراتژیک در سال تنها 10 درصد باشد ولی همین درصد پیشرفت هم باعث می‌شود سازمان برای اجرای پروژه BPM  به حد کافی آماده شود.

هر تغییری در کسب‌وکار نیازمند مکاتبات بسیاری در درون سازمان است. به‌طورمعمول انسان‌ها یک موضوع را برای اولین بار تکذیب می‌کنند. برای اینکه ذهن یک مطلب را قبول کند باید چندین بار آن مطلب تکرار شود. این موضوع برای سازمان بسیار مهم است که مسیر استراتژیک و هدفی که به همراه دارد توسط مدیران سازمان مدام گوشزد شود.

همان‌طور که قبلاً اشاره کردیم شما برای اجرای پروژه BPM  نیازمند این هستید که تغییراتی را در چارت سازمانی اعمال کنید که این امر بسیار سخت اتفاق می‌افتد. نباید برای تمامی افراد و پروژه‌ها رفتاری یکسان را اخذ کرد بدین علت که انسان‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و همچنین ذهنیت آن‌ها مدام در حال تغییر است. کتاب‌های زیادی در رابطه با نحوه‌ی تغییر در سازمان نوشته‌شده است که رویکردهای مفیدی برای اعمال تغییر در سازمان معرفی می‌کنند.

اثر هم‌سو سازی سازمانی

جدای از قرار دادن پروژه در اهداف استراتژیک، سازمان باید ساختاری مطابق با دیدگاه فرآیندی کسب کند. اکثر سازمان‌ها بر اساس واحدهایشان سازمان‌دهی شده‌اند. تغییر یک سازمان وظیفه گرا به یک سازمان فرآیندگرای خالص امری بسیار دشوار است. در یک سازمان فرآیندگرای خالص واحدهای عملیاتی وجود ندارند، هر کارمند مسئول قسمتی از یک فرآیند است. ممکن است در ابتدا این مدل سازمانی در برابر تغییرات بسیار چابک به نظر برسد ولی مشکل آن این است که یک عملیات در فرآیندهای متفاوت بارها تکرار می‌شود که این تکرارها خسارت و هزینه را به همراه دارد. معمولاً زمانی که مدل سازمانی به سمت فرآیندی شدن به‌صورت خالص حرکت می‌کند به خطرات کسب‌وکار و آشفتگی‌هایی که در درون سازمان به وجود می‌آورد توجهی نمی‌شود.

مدل مشهور ماتریس یا شبکه به‌عنوان جایگزین مطرح می‌گردد که در آن سازمان‌ها واحدهای عملیاتی خود را حفظ کرده و فرآیندهای سازمان نیز از طریق این واحدها با یکدیگر در تعامل هستند. کارمندان در مدل ماتریسی به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به واحدهای سازمانی و فرآیندهای مرتبط گزارش دهی می‌کنند. اگرچه یک سازمان با مدل ماتریسی نیازمند توجه و صرف هزینه‌ی مدیریتی زیادی است ولی به نظر می‌رسد مدل پیشنهادی بهتری برای لیسازمان‌هایی است که تجربه‌ی مدیریت فرآیندی را ندارند.

همان‌طور که هر بخش از سازمان یا هر واحد کسب‌وکار نیازمند یک مدیر است، فرآیند هم باید یک مسئول داشته باشد. این مسئول باید متصدی اجرای فرآیندهای کسب‌وکار باشد و برای برقراری نظم مناسب این مسئول باید به مدیر عامل وضعیت فرآیندها را گزارش دهی کند. فرآیندها واحدهای سازمانی و مرزهای درون سازمان را درک نمی‌کنند. یک فرد اجرایی ارشد به‌عنوان مسئول فرآیند اطمینان می‌یابد که فرآیند به‌صورت مؤثر در حال اجرا باشد. واحدهایی که زیر نظر مسئول فرآیند فعالیت می‌کنند: دفتر اجرایی فرآیند، دفتر پشتیبانی فرآیند و مدیران فرآیند هستند. درباره‌ی این زیر واحدها در فاز جست‌وجو بیشتر صحبت می‌کنیم ولی در یک نگاه کلی دفتر اجرایی فرآیند مسئول اجرای پروژه‌های BPM  و نگه‌داری اطلاعات مرتبط با اجرای این پروژه‌هاست. دفتر پشتیبانی از فرآیندها نیز مسئول نظارت، کنترل و گزارش‌گیری از فرآیندهاست. مدیران فرآیند هم صاحبان فرآیند در سازمان هستند که مسئولیت عملکرد فرآیندهای کسب‌وکار را بر عهده‌دارند. در این فاز دفتر اجرایی فرآیند برای انجام فاز جست‌وجو آماده می‌شود که در آن فرآیندهای کسب‌وکار موجود فهرست می‌شوند و انتخاب محصول BPMS  نیز صورت می‌گیرد. پس از اجرای پروژه BPM  دفتر پشتیبانی از فرآیند آماده‌ی کنترل و پایش آن فرآیندها می‌گردد.

انسان‌ها علاقه‌مند هستند به سمتی حرکت کنند که دیده شوند و در عوض کارشان مورد تشویق قرار گیرند. استراتژی تشویق کارکنان یک فاکتور حیاتی برای به اجرا رساندن پروژه‌ی BPM  است. در فاز تعهد (Commit) استراتژی و نحوه‌ی تشویق کارکنان مشخص می شود و فرمول تأثیر آن بر فرآیند عملکرد استخراج می گردد. این محاسبه باید در سطح کلان صورت گیرد زیرا در این مرحله از پروژه هیچ فرآیند کسب‌وکاری اجرا نشده است. فرمول‌های محاسبه‌ی کارایی و مبتنی بر فرآیند باعث می‌شود کارکنان به پروژه‌ی BPM  علاقه‌مند شوند. بهترین راه برای جلب‌توجه کارکنان برقراری ارتباط با آن‌ها و بیان مزیت‌هایی است که BPM  برای آن‌ها به همراه می‌آورد.

ادامه در متدولوژی عملیاتی BPM – قسمت سوم

ترجمه و گردآوری: تیم مدیریت محتوای رایورز